Internationales Facility Management aus Nutzersicht

© Bannesuke / thinkstock
April 18, 2016
Beatriz Soria León
Leiterin der Group Facilities Contracting der BASF SE
BASF SE

Der Aufbau des Facility Managements in einem internationalen Großunternehmen

Die Entwicklung eines ganzheitlichen Facility-Management-Systems in einem Unternehmen auf internationaler Ebene ist keine Sache von kurzer Dauer. Wie die Erfahrung eines DAX -Unternehmens zeigt, dauert ein solcher Aufbau mehrere Jahre, bis zur vollständigen Reife sogar über eine Dekade. Zu Beginn muss zuallererst der Umfang und die Funktion des Facility Managements (FM) definiert werden. Die strategische Ausrichtung des FM unterstützt das Kerngeschäft sowie die Effizienz und Produktivität der Prozesse im Unternehmen. Das FM stellt einen zusätzlichen Wert in der Wertkette des Unternehmens bei der Professionalisierung der FM-Prozesse dar. In internationalen Großunternehmen kommt schnell die Erkenntnis, dass das FM als strukturierte Funktion im Unternehmen aufzubauen ist. FM soll Prozesse effektiver gestalten und für eine Kosteneffizienz sorgen. Diese Art des Denkens, die einen Kulturwandel im Unternehmen selbst darstellt, muss sich durch alle Funktionen und Prozesse des Unternehmens ziehen. Voraussetzung ist einerseits, das Kerngeschäft des Unternehmens von den Nebenprozessen abzugrenzen, andererseits aber auch eine umfangreiche Bestandsaufnahme. Diese reicht von den Einzelheiten der Standorte und Gebäude über die Mitarbeiter, verschiedene Verträge mit externen Dienstleistern bis hin zu einzelnen Kostenpositionen.

Ziel der Facility-Management-Funktion

Das Ziel der FM-Funktion ist es, die Transparenz der Gebäude und Dienstleistungen zu schaffen, die das Kerngeschäft unterstützen. Darüber hinaus sollen Strukturen erarbeitet werden sowie eine ergebnisorientierte Steuerung möglich sein, die einen Mehrwert für das Unternehmen darstellt.

Als Grundlage für den Aufbau eines internationalen FM-Systems muss zunächst definiert werden, was das FM-System beinhalten soll und wie mit den verschiedenen Elementen umgegangen wird. Das »Was?» umfasst je nach Unternehmensgröße zumeist das gruppenweite Real Estate und Facility Management, mit enormen monetären Volumina. Dies betrifft oftmals mehrere tausend Mitarbeiter.

Für das »Wie?» des FM-Systems müssen verschiedene Strukturen und Systemelemente eingeführt werden. Dabei sind sechs Basiskomponenten entscheidend:

1. Organisation

Ursprünglich mussten FM-Entscheidungen direkt an den Standorten gefällt werden, der Standortleiter wurde mit den einzelnen Herausforderungen konfrontiert. Dies war wenig zielführend, weshalb eine globale beziehungsweise regionale geltende Organisation des FM aufgebaut wurde. Hierzu muss eine integrierte professionalisierte Real-Estate- und Facility-Management-Organisation gebildet werden, die alle strategischen Ziele des Unternehmens berücksichtigt und unterstützt. Von großer Relevanz ist dabei die Make-or-Buy-Entschei-dung, also welche Leistungen intern abgewickelt und welche extern eingekauft werden. Hierbei gibt es verschiedene Modelle: Diese  reichen von der gesamten Externalisierung des Portfolio und Asset  Managements durch einen externen Dienstleister bis zur vollständigen Abwicklung der Dienstleistungen in strategischer und  operativer Hinsicht durch internes Personal. Empfehlenswert ist dabei ein Mittelweg, bei dem die Mitarbeiter der FM-Organisation selbst mindestens die Steuerungsfunktion übernehmen (strategisch und taktisch) und das operative Geschäft an einen externen Dienstleister abgeben. Für den Einkaufsprozess muss ein transparenter und klarer Ablauf definiert werden, wobei Unterstützung von Seiten des Einkaufs kommen muss.

‍Beim Aufbau eines internationalen FM-Systems sind einige Basiskomponenten entscheidend

Das Bestreben der Organisation muss darin bestehen, das eigene Personal von der operativen auf die taktische oder strategische Ebene weiterzuentwickeln. So kann beispielsweise aus einem Hausmeister ein Asset Manager werden. In diesem Zusammenhang spielt Talentmanagement eine wichtige Rolle. Für die Entwicklung des eigenen Personals muss dieses in seinen Stärken weiter gefördert werden. Die vom FM-Personal geforderten Kompetenzen haben sich stets erweitert: Nicht nur analytische, strategische und Wissenskompetenzen sind gefragt, sondern es sind zunehmend auch Kommunikation, Projektmanagement und Überzeugungstalent im Fokus. Internationalen Großunternehmen spielt zudem das bedeutende Thema Sicherheit eine sehr große Rolle. Dabei müssen auch bei den Dienstleistern, die als verlängerter Arm der FM-Organisation agieren, die Sicherheitsprozesse vorhanden sein.

2. Integriertes IT-Tool zur Steuerung

Die zweite Basiskomponente muss ein geeignetes integriertes IT-Tool sein. Durch immer mehr Informationen und Daten wurde die Digitalisierung des FM zunehmend vorangetrieben. Diese Menge an Daten ist für die Messung von FM-Tätigkeiten von großer Bedeutung. In einem internationalen Großunternehmen mit vielen Nebenprozessen ist die Messung nur durch ein IT-Steuerungstool noch möglich, um die Übersicht zu behalten. Somit wird Transparenz der bezogenen Standort- und Gebäudedaten, Service Levels und Kennzahlen geschaffen.

3. Portfolio und Asset Management

Die dritte wichtige Säule besteht aus den Gebäuden selbst. Durch strategisches Portfolio und Asset Management soll die Übersicht der Gebäudedaten und Investitionen gewahrt werden. Über eine Portfoliomatrix können die firmeneigenen Gebäude gemäß den strategischen Bedürfnissen des Unternehmens organisiert werden. Es wird dadurch eine zielführende Budget- und Investitionsverteilung geschaffen, die die Maßnahmenauswahl für die Gebäude deutlich vereinfachen kann. Daneben kann ebenso der Aspekt der Nachhaltigkeit mithilfe von Immobilien-Nachhaltigkeitsindizes gesondert berücksichtigt werden.

4. Produkte und Kostenstrukturen standardisieren

Als viertes wesentliches Strukturelement wird die Standardisierung aller Real-Estate- und Facility-Management-Produkte sowie der Kostenstrukturen im Unternehmen angesehen. Die FM-Produkte beinhalten alle FM-Tätigkeiten und -Aktivitäten, zum Beispiel erstens Abschreibungen, Miete und Steuerung der Immobilien (Kaltmiete) und zweitens die Nebenkosten. Hierzu zählen Verbräuche von Standorten und Gebäuden. Zuletzt sind Dienstleistungen wie Empfangsdienste, Reinigung oder Arbeitskleidungswäscherei zu nennen. Diese FM-Produkte werden in Kostenstellen wiedergespiegelt und durch Trainings implementiert.

5. Kontraktorensteuerung

Die Definition der Service Levels an den Standorten ist der Schlüssel für den Erfolg der Ausschreibung für externe Dienstleister. Mithilfe eines klaren und umfassenden Servicekonzeptes wird eine stringente und adäquate Leistungserbringung ermöglicht. Das Servicekonzept muss dabei mindestens eine Harmonisierung der Leistungen (Standardisierung), stringente Prozesse, eine Qualitätssicherung der Dienstleistungen, die Beschreibung der Dienstleistungen, der Servicequalität und der Prozesse sowie die Integration regionaler Dienstleister enthalten.

Das Kontraktorenmanagement wird in folgende Elemente unterteilt:

‍Beispiel Kontraktorensteuerung; Quelle: BASF SE

6. Steuerung des Real Estate und Facility Managements durch Kennzahlen

Ohne die Messung von Kennzahlen kann keine Steuerung des Real Estate und Facility Managements erfolgen. Die Lenkung durch Kennzahlen kann mithilfe verschiedener Werttreiber stattfinden. Ein mögliches Beispiel hierfür ist die Steuerung des Real-Estate- und Facility-Management-Teams durch Effizienzfaktoren wie die Kosten, das Kapital, das Leistungsportfolio, die Projekte oder auch das Talentmanagement und durch Effektivitätsfaktoren wie die Kosten, die Kunden und die Innovation.

Beispiel eines FM-Systems bei einem DAX-Konzern

Die Entwicklung des Facility Managements eines beispielhaften DAX-Konzerns auf internationaler Ebene zieht sich nun schon über zehn Jahre. Der Beginn des FM liegt im Jahr 2007, als eine erste Definition des Begriffes »Facility Management« festgelegt wurde. In den Folgejahren wurde ein Organisationssystem für das FM aufgebaut, sodass bereits im Jahr 2010 eine erste europaweite Ausschreibung stattfinden konnte. Infolgedessen wurden die ersten beiden Dienstleistungsanbieter integriert. Nachdem erste Erfahrungen gesammelt werden konnten, wurde mit dem Aufbau eines FM-Katalogs begonnen. Dieser beinhaltet alle organisatorischen und fachlichen Gegebenheiten, die im Rahmen einer Vergabe zu berücksichtigen sind, und wird bis heute fortgeschrieben. Im Jahr 2014 folgte die zweite europaweite Ausschreibung, die eine Erweiterung um zwei zusätzliche Dienstleistungsanbieter zur Folge hatte. Derzeit befindet sich das Unternehmen in seiner dritten großen europäischen Ausschreibung für FM-Dienstleistungen. Die Erfahrungswerte nahmen stets zu, sodass mittlerweile ein umfangreiches internationales FM-System, aufgrund eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses, aufgebaut und etabliert werden konnte.

‍Beispiel des Aufbauprozesses eines internationalen FM-Systems bei einem DAX-Konzern; Quelle: BASF SE

Internationales FM aus Nutzersicht ist eine herausfordernde Aufgabe, die volle Überzeugung verlangt. Der Aufbau der Strukturen einer FM-Funktion erfordert ein starkes FM-Team. Dabei ist die Erfahrung mit den FM-Instrumenten wichtig, weshalb es sich hierbei um einen andauernden Prozess handelt. Die sechs beschriebenen Basiskomponenten – die Organisation, ein integriertes IT-Tool zur Steuerung, ein Portfolio und Asset Management, die Standardisierung der Produkte und Kosten, die Kontraktorensteuerung und die Steuerung des Real Estate und Facility Managements mittels Kennzahlen – können dabei aus Nutzersicht wesentliche Hilfsmittel zu einer transparenten und unkomplizierten Führung des Facility Managements in einem Großunternehmen sein.

Beatriz Soria León

ist Leiterin der Group Facilities Contracting der BASF SE in Ludwigshafen. Im Jahr 2000 kam sie als Unternehmensjuristin zur BASF in Tarragona, Spanien, von wo aus sie 2005 in das Corporate Real Estate Management in Ludwigshafen wechselte. Seit Januar 2017 verantwortet sie das Facility Management Contracting in der gesamten BASF-Gruppe. Im November 2016 wurde sie in den Vorstand der GEFMA berufen.

Der Aufbau des Facility Managements in einem internationalen Großunternehmen

Die Entwicklung eines ganzheitlichen Facility-Management-Systems in einem Unternehmen auf internationaler Ebene ist keine Sache von kurzer Dauer. Wie die Erfahrung eines DAX -Unternehmens zeigt, dauert ein solcher Aufbau mehrere Jahre, bis zur vollständigen Reife sogar über eine Dekade. Zu Beginn muss zuallererst der Umfang und die Funktion des Facility Managements (FM) definiert werden. Die strategische Ausrichtung des FM unterstützt das Kerngeschäft sowie die Effizienz und Produktivität der Prozesse im Unternehmen. Das FM stellt einen zusätzlichen Wert in der Wertkette des Unternehmens bei der Professionalisierung der FM-Prozesse dar. In internationalen Großunternehmen kommt schnell die Erkenntnis, dass das FM als strukturierte Funktion im Unternehmen aufzubauen ist. FM soll Prozesse effektiver gestalten und für eine Kosteneffizienz sorgen. Diese Art des Denkens, die einen Kulturwandel im Unternehmen selbst darstellt, muss sich durch alle Funktionen und Prozesse des Unternehmens ziehen. Voraussetzung ist einerseits, das Kerngeschäft des Unternehmens von den Nebenprozessen abzugrenzen, andererseits aber auch eine umfangreiche Bestandsaufnahme. Diese reicht von den Einzelheiten der Standorte und Gebäude über die Mitarbeiter, verschiedene Verträge mit externen Dienstleistern bis hin zu einzelnen Kostenpositionen.

Ziel der Facility-Management-Funktion

Das Ziel der FM-Funktion ist es, die Transparenz der Gebäude und Dienstleistungen zu schaffen, die das Kerngeschäft unterstützen. Darüber hinaus sollen Strukturen erarbeitet werden sowie eine ergebnisorientierte Steuerung möglich sein, die einen Mehrwert für das Unternehmen darstellt.

Als Grundlage für den Aufbau eines internationalen FM-Systems muss zunächst definiert werden, was das FM-System beinhalten soll und wie mit den verschiedenen Elementen umgegangen wird. Das »Was?» umfasst je nach Unternehmensgröße zumeist das gruppenweite Real Estate und Facility Management, mit enormen monetären Volumina. Dies betrifft oftmals mehrere tausend Mitarbeiter.

Für das »Wie?» des FM-Systems müssen verschiedene Strukturen und Systemelemente eingeführt werden. Dabei sind sechs Basiskomponenten entscheidend:

1. Organisation

Ursprünglich mussten FM-Entscheidungen direkt an den Standorten gefällt werden, der Standortleiter wurde mit den einzelnen Herausforderungen konfrontiert. Dies war wenig zielführend, weshalb eine globale beziehungsweise regionale geltende Organisation des FM aufgebaut wurde. Hierzu muss eine integrierte professionalisierte Real-Estate- und Facility-Management-Organisation gebildet werden, die alle strategischen Ziele des Unternehmens berücksichtigt und unterstützt. Von großer Relevanz ist dabei die Make-or-Buy-Entschei-dung, also welche Leistungen intern abgewickelt und welche extern eingekauft werden. Hierbei gibt es verschiedene Modelle: Diese  reichen von der gesamten Externalisierung des Portfolio und Asset  Managements durch einen externen Dienstleister bis zur vollständigen Abwicklung der Dienstleistungen in strategischer und  operativer Hinsicht durch internes Personal. Empfehlenswert ist dabei ein Mittelweg, bei dem die Mitarbeiter der FM-Organisation selbst mindestens die Steuerungsfunktion übernehmen (strategisch und taktisch) und das operative Geschäft an einen externen Dienstleister abgeben. Für den Einkaufsprozess muss ein transparenter und klarer Ablauf definiert werden, wobei Unterstützung von Seiten des Einkaufs kommen muss.

‍Beim Aufbau eines internationalen FM-Systems sind einige Basiskomponenten entscheidend

Das Bestreben der Organisation muss darin bestehen, das eigene Personal von der operativen auf die taktische oder strategische Ebene weiterzuentwickeln. So kann beispielsweise aus einem Hausmeister ein Asset Manager werden. In diesem Zusammenhang spielt Talentmanagement eine wichtige Rolle. Für die Entwicklung des eigenen Personals muss dieses in seinen Stärken weiter gefördert werden. Die vom FM-Personal geforderten Kompetenzen haben sich stets erweitert: Nicht nur analytische, strategische und Wissenskompetenzen sind gefragt, sondern es sind zunehmend auch Kommunikation, Projektmanagement und Überzeugungstalent im Fokus. Internationalen Großunternehmen spielt zudem das bedeutende Thema Sicherheit eine sehr große Rolle. Dabei müssen auch bei den Dienstleistern, die als verlängerter Arm der FM-Organisation agieren, die Sicherheitsprozesse vorhanden sein.

2. Integriertes IT-Tool zur Steuerung

Die zweite Basiskomponente muss ein geeignetes integriertes IT-Tool sein. Durch immer mehr Informationen und Daten wurde die Digitalisierung des FM zunehmend vorangetrieben. Diese Menge an Daten ist für die Messung von FM-Tätigkeiten von großer Bedeutung. In einem internationalen Großunternehmen mit vielen Nebenprozessen ist die Messung nur durch ein IT-Steuerungstool noch möglich, um die Übersicht zu behalten. Somit wird Transparenz der bezogenen Standort- und Gebäudedaten, Service Levels und Kennzahlen geschaffen.

3. Portfolio und Asset Management

Die dritte wichtige Säule besteht aus den Gebäuden selbst. Durch strategisches Portfolio und Asset Management soll die Übersicht der Gebäudedaten und Investitionen gewahrt werden. Über eine Portfoliomatrix können die firmeneigenen Gebäude gemäß den strategischen Bedürfnissen des Unternehmens organisiert werden. Es wird dadurch eine zielführende Budget- und Investitionsverteilung geschaffen, die die Maßnahmenauswahl für die Gebäude deutlich vereinfachen kann. Daneben kann ebenso der Aspekt der Nachhaltigkeit mithilfe von Immobilien-Nachhaltigkeitsindizes gesondert berücksichtigt werden.

4. Produkte und Kostenstrukturen standardisieren

Als viertes wesentliches Strukturelement wird die Standardisierung aller Real-Estate- und Facility-Management-Produkte sowie der Kostenstrukturen im Unternehmen angesehen. Die FM-Produkte beinhalten alle FM-Tätigkeiten und -Aktivitäten, zum Beispiel erstens Abschreibungen, Miete und Steuerung der Immobilien (Kaltmiete) und zweitens die Nebenkosten. Hierzu zählen Verbräuche von Standorten und Gebäuden. Zuletzt sind Dienstleistungen wie Empfangsdienste, Reinigung oder Arbeitskleidungswäscherei zu nennen. Diese FM-Produkte werden in Kostenstellen wiedergespiegelt und durch Trainings implementiert.

5. Kontraktorensteuerung

Die Definition der Service Levels an den Standorten ist der Schlüssel für den Erfolg der Ausschreibung für externe Dienstleister. Mithilfe eines klaren und umfassenden Servicekonzeptes wird eine stringente und adäquate Leistungserbringung ermöglicht. Das Servicekonzept muss dabei mindestens eine Harmonisierung der Leistungen (Standardisierung), stringente Prozesse, eine Qualitätssicherung der Dienstleistungen, die Beschreibung der Dienstleistungen, der Servicequalität und der Prozesse sowie die Integration regionaler Dienstleister enthalten.

Das Kontraktorenmanagement wird in folgende Elemente unterteilt:

‍Beispiel Kontraktorensteuerung; Quelle: BASF SE

6. Steuerung des Real Estate und Facility Managements durch Kennzahlen

Ohne die Messung von Kennzahlen kann keine Steuerung des Real Estate und Facility Managements erfolgen. Die Lenkung durch Kennzahlen kann mithilfe verschiedener Werttreiber stattfinden. Ein mögliches Beispiel hierfür ist die Steuerung des Real-Estate- und Facility-Management-Teams durch Effizienzfaktoren wie die Kosten, das Kapital, das Leistungsportfolio, die Projekte oder auch das Talentmanagement und durch Effektivitätsfaktoren wie die Kosten, die Kunden und die Innovation.

Beispiel eines FM-Systems bei einem DAX-Konzern

Die Entwicklung des Facility Managements eines beispielhaften DAX-Konzerns auf internationaler Ebene zieht sich nun schon über zehn Jahre. Der Beginn des FM liegt im Jahr 2007, als eine erste Definition des Begriffes »Facility Management« festgelegt wurde. In den Folgejahren wurde ein Organisationssystem für das FM aufgebaut, sodass bereits im Jahr 2010 eine erste europaweite Ausschreibung stattfinden konnte. Infolgedessen wurden die ersten beiden Dienstleistungsanbieter integriert. Nachdem erste Erfahrungen gesammelt werden konnten, wurde mit dem Aufbau eines FM-Katalogs begonnen. Dieser beinhaltet alle organisatorischen und fachlichen Gegebenheiten, die im Rahmen einer Vergabe zu berücksichtigen sind, und wird bis heute fortgeschrieben. Im Jahr 2014 folgte die zweite europaweite Ausschreibung, die eine Erweiterung um zwei zusätzliche Dienstleistungsanbieter zur Folge hatte. Derzeit befindet sich das Unternehmen in seiner dritten großen europäischen Ausschreibung für FM-Dienstleistungen. Die Erfahrungswerte nahmen stets zu, sodass mittlerweile ein umfangreiches internationales FM-System, aufgrund eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses, aufgebaut und etabliert werden konnte.

‍Beispiel des Aufbauprozesses eines internationalen FM-Systems bei einem DAX-Konzern; Quelle: BASF SE

Internationales FM aus Nutzersicht ist eine herausfordernde Aufgabe, die volle Überzeugung verlangt. Der Aufbau der Strukturen einer FM-Funktion erfordert ein starkes FM-Team. Dabei ist die Erfahrung mit den FM-Instrumenten wichtig, weshalb es sich hierbei um einen andauernden Prozess handelt. Die sechs beschriebenen Basiskomponenten – die Organisation, ein integriertes IT-Tool zur Steuerung, ein Portfolio und Asset Management, die Standardisierung der Produkte und Kosten, die Kontraktorensteuerung und die Steuerung des Real Estate und Facility Managements mittels Kennzahlen – können dabei aus Nutzersicht wesentliche Hilfsmittel zu einer transparenten und unkomplizierten Führung des Facility Managements in einem Großunternehmen sein.

Beatriz Soria León

ist Leiterin der Group Facilities Contracting der BASF SE in Ludwigshafen. Im Jahr 2000 kam sie als Unternehmensjuristin zur BASF in Tarragona, Spanien, von wo aus sie 2005 in das Corporate Real Estate Management in Ludwigshafen wechselte. Seit Januar 2017 verantwortet sie das Facility Management Contracting in der gesamten BASF-Gruppe. Im November 2016 wurde sie in den Vorstand der GEFMA berufen.

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