In or out? Kritische Entscheidungs- und Erfolgsfaktoren beim Outsourcing

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April 18, 2016
Fritz-Klaus Lange
Geschäftsführender Gesellschafter und Vorsitzender der Geschäftsführung
RGM Holding GmbH
Dr. Sascha Hofmann
Projektmanager und Assistent der Geschäftsführung der RGM Holding GmbH
RGM Holding GmbH
RGM

Immobilien wurden insbesondere in der Produktionswirtschaft lange Zeit lediglich als notwendige Komponente der Produktion beziehungsweise Leistungserbringung oder als unvermeidbare Abschreibungsposition in der Gewinn- und Verlustrechnung (GuV) betrachtet. Ein nachhaltiges Verständnis der unternehmenseigenen Immobilien als strategisches Asset und der unterstützenden immobilienbezogenen Supportfunktionen (zum Beispiel Facility Management) als Ressource mit unmittelbarem Einfluss auf die Gesamtwirtschaftlichkeit des Unternehmens entwickelte sich erst in den vergangenen 15 bis 20 Jahren.(1) Im Zuge eines wachsenden Nachhaltigkeitsstrebens, einer zunehmenden Sensibilisierung der Marktteilnehmer sowie eines stetig steigenden Preisdrucks in den globalisierenden Märkten findet derzeit ein Umdenken statt. Bei Immobilieninvestoren, Bestandshaltern und Industrieunternehmen ist in den vergangenen Jahren ein anhaltender Trend zur vollständigen Auslagerung (Outsourcing) von immobilienarrondierenden Dienstleistungen, insbesondere dem Facility Management (FM), zu beobachten (Abbildung 1).(2) Im Fokus steht dabei vorrangig die Auslagerung technischer Gebäudedienstleistungen (TGM = 59 Prozent), gefolgt von infrastrukturellen (IGM = 40 Prozent) und kaufmännischen Leistungen (KGM = 25 Prozent). (3)

Abbildung 1: Outsourcing-Potenzial im Facility Management nach Segmenten (4)

Industrie, Immobilienwirtschaft und Gesundheitswesen sind wichtigste Wirtschaftszweige

Historisch reichen die Entwicklungen des Outsourcings von FM-Leistungen bis in die 1950er-Jahre zurück (Reinigungsleistungen). Bedeutende Outsourcing-Projekte konnten in den 1990er-Jahren (unter anderem IBM Corporation und Credit Suisse) sowie vermehrt seit Beginn des neuen Jahrtausends (unter anderem Deutsche Bank AG, Siemens AG, Lufthansa, Thyssen Krupp AG und Vattenfall GmbH) beobachtet werden. Die höchsten Outsourcing-Anteile können in der stationären Industrie (27,9 Prozent, insbesondere Automobil-, Chemie- und Pharmaindustrie), der Immobilienwirtschaft (16,4 Prozent) und dem Gesundheitswesen (12,6 Prozent) ausgemacht werden. Zukünftig werden insbesondere auch Unternehmen der Informations- und Kommunikationstechnologie sowie Logistikunternehmen und Flughäfen vermehrt FM-Dienstleistungen auslagern (Abbildung 2).(5)

Abbildung 2: Outsourcing von FM-Dienstleistungen 2015/2016 (6)

Markt- und Wettbewerbsvorteile sowie Fokussierung auf Kerngeschäft wesentliche Motivatoren

Wesentliche Gründe für die Entwicklungen im FM-Outsourcing sind neben der steigenden Bedeutung eines professionellen und wertorientierten Immobilienmanagements die ansteigende Komplexität des Gebäudemanagements und der Instandhaltungsanforderungen aufgrund zunehmender Technisierung der Gebäudeausrüstung sowie gesteigerte Anforderungen an Prozesse, Qualität, Ressourcen, Berichtswesen und personelle Kompetenz. Die Motivation, einzelne Geschäfts- und Entscheidungsprozesse oder ganze Unternehmensteile der Gebäudebewirtschaftung mitsamt dem Fachpersonal an ein externes Unternehmen zu übertragen, ist primär unternehmensstrategisch geprägt. Wesentliche Treiber sind die Generierung von Markt- und Wettbewerbsvorteilen (Gewinnmaximierung, Kostenreduzierung, Qualitäts- und Effizienzsteigerung) sowie die Fokussierung auf das Kerngeschäft im Zuge unternehmerischer Neuorientierung (change of strategy). Aber auch politische Regulierungen und gesetzliche Anforderungen (zum Beispiel Betreiberverantwortung) sind wichtige Motivatoren für das Outsourcing von FM-Leistungen.(7)

Übergeordnete Ziele des Outsourcings von FM-Leistungen sind die Einsparung beziehungsweise Flexibilisierung von Kosten, die Steigerung von Qualität und Effizienz der eigenen Leistungserbringung sowie die Optimierung der unternehmenseigenen Prozesse der Gebäudebewirtschaftung. Wesentlich sind dabei das Herstellen einer für die Produktions- und Leistungserbringung optimalen gebäudetechnischen Infrastruktur (Klima, Flächennutzung, Verfügbarkeit) sowie die Gewährleistung einer gesunden und produktionsfördernden Arbeitsumgebung für das Personal (körperliches Wohlbefinden, Kommunikation, Mitarbeiterzufriedenheit). Mit der Auslagerung der gebäudebezogenen Dienstleistungen geht zudem die Erwartung einher, dass die oben genannten Aspekte von einem externen Dienstleister, dessen Kerngeschäft in der Erbringung von FM-Dienstleistungen liegt, schneller und effizienter umgesetzt und somit ein langfristiger Erhalt beziehungsweise eine Steigerung des Immobilienwertes als Beitrag zur gesamtunternehmerischen Wirtschaftlichkeit erwirkt werden kann.(8)

Wesentliche kritische Entscheidungsfaktoren Kosten, Personal und Technologie/Know-how

Die Entscheidung für oder gegen ein Outsourcing von FM-Leistungen wird im Wesentlichen durch die drei Parameter Kosten, Personal und Technologie / Know-how beeinflusst. Hier ist eine Betrachtung und Abwägung der mit einem Outsourcing verbundenen Vor- beziehungsweise Nachteile durch das abgebende Unternehmen von großer Bedeutung.

Grundsätzlich kann das Outsourcing von FM-Leistungen mittel- bis langfristige Kosteneinsparpotenziale, beispielsweise durch die Reduzierung von Personal oder die Verringerung des Management- und Steuerungsaufwandes, beinhalten. Die Auslagerung der Geschäftsprozesse an einen externen Dienstleister führt zu einer Variabilisierung von Fixkosten und kann begleitend auch zu einem gesteigerten Kostenbewusstsein führen. Zudem können drohende Altlasten wie zum Beispiel Pensionsansprüche weitergegeben und eigene Personalabbaukosten vermieden werden. Als nachteilig ist jedoch insbesondere die langfristige vertragliche Bindung und Abhängigkeit zu einem externen Dienstleister zu nennen (zum Beispiel Preisfixierung, Preisabhängigkeit). Zudem entstehen für das abgebende Unternehmen ein erhöhter Kommunikations- und Koordinationsaufwand bei interner Steuerung des FM-Dienstleisters beziehungsweise weitere Kosten bei externer Steuerung zum Beispiel durch einen Property-Management-Dienstleister. Nicht zuletzt bedeutet ein Outsourcing an einen externen Entscheidungsträger zugleich auch einen Kontrollverlust in der Leistungserbringung und beherbergt ein erhöhtes Risiko für Zusatzkosten, beispielsweise aufgrund einer unvollständigen Ausschreibung, bei Zusatzleistungen oder Folgeausschreibungen.(9)

Ein Outsourcing hat zwangsläufig Auswirkungen auf das betroffene Personal. Die Auslagerung von FM-Leistungen führt primär zu einer Verringerung des Personalbestandes und begleitend auch zu einer Entlastung von unterstützenden Mitarbeitern, die beispielsweise mit der kaufmännischen Abwicklung oder der Steuerung der FM-Prozesse betraut sind. Darüber hinaus entfällt für das abgebende Unternehmen die durch den Mangel an Fachkräften stetig wachsende Herausforderung der Personalbeschaffung und -weiterbildung. Gleichzeitig bedeutet ein Outsourcing jedoch einen erheblichen Know-how-Verlust, beinhaltet personalpolitische und arbeitsrechtliche Konfliktpotenziale und kann zu unerwünschten Problemen in der Übergangsphase zum Outsourcing-Anbieter führen. Darüber hinaus besteht für im Unternehmen verbleibendes Personal das Risiko der Demotivation aufgrund wegfallender Aufgaben oder der Angst, entlassen zu werden.(10)

Im Bereich Technologie / Know-how wird dem Unternehmen durch ein Outsourcing der Zugang zu speziellem Fachwissen und der Nutzung moderner Technologien (zum Beispiel CAFM, Dokumentation) mit planbaren finanziellen Mitteln ermöglicht. Eine risikoreiche Eigeninvestition in Personal und Infrastruktur entfällt. Damit einhergehend profitiert das abgebende Unternehmen von den professionellen Prozessen und der Erfahrung in der Auftragsabwicklung des Dienstleisters. Zugleich unterliegt ein Outsourcing von FM-Leistungen jedoch auch dem Risiko einer starren Abhängigkeit von den Prozessen des Dienstleisters. Da zudem ein externer Dienstleister auch andere Aufträge oder Kunden bedient, besteht darüber hinaus das Risiko von Schlechtleistung und Produktivitätsverlusten.(11)

Überwiegender Trend zu externem Outsourcing

Ist die Entscheidung zugunsten eines Outsourcings von FM-Leistungen getroffen, ist wesentliche Grundvoraussetzung die Festlegung der richtigen Outsourcing-Methode (internes oder externes Outsourcing) und eines sinnvollen Organisationsmodells. Die Wahl der Outsourcing-Methode und des damit einhergehenden Organisationsmodells ist abhängig von der gewünschten Eigenständigkeit und der angestrebten Leistungstiefe (Abbildung 3). Soll die Leistung weiterhin im eigenen Unternehmen verbleiben, ist die Ausbildung eines eigenständigen Cost beziehungsweise Profit Centers oder die Implementierung einer eigenverantwortlichen Tochtergesellschaft sinnvoll (internes Outsourcing). Die Möglichkeit einer teilweisen Auslagerung kann durch Beteiligungsgesellschaften (Contract Management, Joint Venture) oder Mischformen wie das Outtasking oder Offshoring ermöglicht werden. Wird hingegen eine vollständige Ausgliederung von Leistung und Personal an einen externen Dienstleister angestrebt, kommen Organisationsmodelle des Total Outsourcings zum Einsatz (Single/Multiple Sourcing, Management buy-out).(12) Beim Outsourcing von FM-Leistungen sind mehrheitlich Modelle des externen Outsourcings in Form von Joint Ventures, Carve-outs oder klassischen Total Outsourcings zu beobachten.

Abbildung 3: Organisationmodelle für das Outsourcing im Facility Management (13)

Informationsaustausch, »cultural fit« und Managementkompetenz wichtige Erfolgsfaktoren

Die wesentliche Herausforderung bei Outsourcing-Projekten im Facility Management besteht in der strukturierten und strategischen Planung und Umsetzung der Projekte. Neben dem obligatorischen »strategic fit« – also einem möglichst beidseitigen unternehmensstrategischen Benefit – sind insbesondere organisatorische, personelle und prozessuale Aspekte für den Erfolg eines FM-Outsourcings von Bedeutung.

Abbildung 4: Bei einem Betriebsübergang ist eine punktuelle Auswahl des übergehenden Personals nicht möglich. Daher sollten auszugliedernde Betriebsteile bereits vor dem Outsourcing zu einer Einheit zusammengefasst werden.

Gesetzliche Rahmenbedingungen finden sich insbesondere im § 613a BGB , der die arbeitsrechtlichen Auswirkungen bei einem Betriebsübergang regelt. Für ein Jahr nach Übernahme des Betriebsbereiches durch ein neues Unternehmen haftet der bisherige Arbeitgeber gemeinsam mit dem neuen Arbeitgeber für die Verpflichtungen gegenüber den Arbeitnehmern. Der neue Arbeitgeber tritt in alle Rechte und Pflichten aus dem alten Arbeitsverhältnis ein (Besitzstandswahrung). Dazu gehören neben den Ansprüchen aus den Arbeitsverträgen auch solche aus Betriebsvereinbarungen und Tarifverträgen sowie zum Beispiel die Auswirkungen von Abmahnungen, Zusagen für Lohnerhöhungen oder die Dauer der Betriebszugehörigkeit.

Eine punktuelle Auswahl des übergehenden Personals ist grundsätzlich nicht möglich, sodass für einen reibungslosen Übergang bereits vor einem Outsourcing die auszugliedernden Unternehmens- oder Betriebsteile organisatorisch innerhalb des abgebenden Unternehmens zu einer funktionsfähigen Einheit zusammengefasst werden sollten. Eine derartige Umstrukturierung ist eine Betriebsänderung, die entsprechende Unterrichtungspflichten gegenüber dem Betriebsrat und den Arbeitnehmern auslöst. Auch das gesetzlich vorgesehene Widerspruchsrecht der Arbeitnehmer ist bei den strukturellen Überlegungen zu berücksichtigen und dessen Ausübung gegebenenfalls durch Hervorhebung der Risiken betreffend dem Wegfall des Arbeitsplatzes zu unterbinden.

Bereits zu einem frühen Zeitpunkt eines Outsourcings sind durch das aufnehmende Unternehmen eine Bewertung des unternehmerischen Risikos und der Erfolgswahrscheinlichkeit, Überlegungen zur späteren Organisationsstruktur und der Zusammensetzung der Führungsebene oder der Eingliederung von Standorten sowie Niederlassungen und deren Mitarbeitern erforderlich. Entscheidungen über die Wirtschaftlichkeit, die Bindung oder Freisetzung von Key Playern bei der Personalübernahme oder die Wahl der zukünftigen Organisations- und Führungsstruktur hängen dabei unmittelbar vom Grad der Informationstiefe und -genauigkeit über das Target ab. Nur ein strukturierter, offener und partnerschaftlicher Informationsaustausch zwischen beiden Parteien ermöglicht die belastbare Erstellung eines nachhaltigen Businessplans oder eines mitarbeiterfreundlichen Standort- und Personalkonzeptes und somit den langfristigen Erfolg eines Outsourcing-Projektes.

Abbildung 5: Die Zusammensetzung der Projektteams ist ein wichtiger Indikator für den Erfolg eines Outsourcing-Projekts.

Gleichzeitig sind die Zusammensetzung der Projektteams und die Ausgestaltung von Schnittstellen beider Unternehmen wichtige Indikatoren für die Abwicklung eines Outsourcing-Projektes. Fachliche Kompetenz, Management-Skills, Erfahrung im kritischen Umgang mit Informationen und Mitarbeitern, aber auch soziale Aspekte wie Menschenkenntnis, Verlässlichkeit oder offene/partnerschaftliche Kommunikation sind hierbei von größter Bedeutung. Nur durch eine gemeinsame Ziel- und Strategiedefinition hinsichtlich des geplanten Outsourcings kann dieses erfolgreich sein. Wichtig ist dabei insbesondere, dass Einigkeit im Verständnis und der Verantwortung für sowie dem Umgang mit Mitarbeitern und dem auszulagernden Unternehmensbereich besteht. Fehlt der sogenannte » cultural fit«, ist ein Scheitern des Projektes vorprogrammiert.

Darüber hinaus spielt die prozessuale Abwicklung und Steuerung des Integrationsprozesses eine entscheidende Rolle bei Outsourcing-Projekten im Facility Management. Mit der Übernahme von neuen Mitarbeitern, Kunden oder Technologien sind immer auch risikobehaftete Integrationsprozesse verbunden. Eine erfolgreiche IT-Migration und Anpassung operativer Prozesse (zum Beispiel Dokumentation, Kundenmanagement), die möglichst verlustfreie und homogene Personalüberführung oder auch die strategische Restrukturierung der Organisationsstruktur mit der Zusammenlegung regionaler Stand orte erfordern ein Höchstmaß an strategischer Managementkompetenz. Nur durch das Vorhandensein von Managementfähigkeiten und fachlichem Know-how sowie der Erfahrung in der Identifikation, Mitigation und Steuerung möglicher Risiken über den gesamten Prozess kann ein Outsourcing erfolgreich umgesetzt werden.

Autoren

Fritz-Klaus Lange 

führt die RGM Gruppe als Geschäftsführender Gesellschafter und Vorsitzender der Geschäftsführung seit 2007. Seit 2017 ist er zudem Vorstandsvorsitzender der Unternehmensgruppe Gegenbauer. Nach dem Studium der Rechtswissenschaften in Würzburg, Bonn, Marburg und Lausanne arbeitete er zunächst als Syndikus-Anwalt beim Bundesverband der Deutschen Industrie e. V.. Seit 1996 war er als langjähriger Holding-Geschäftsführer der E. Heitkamp Baugesellschaft mbH & Co. KG tätig.

Dr. Sascha Hofmann 

ist seit 2016 als Projektmanager und Assistent der Geschäftsführung der RGM Holding GmbH tätig. Nach seinem Studium der Architektur an der FH Dortmund arbeitete er zunächst in der Projektentwicklung eines internationalen Automobilherstellers in Dubai, V.A.E., sowie in der Bauleitung eines Einzelhandelsunternehmens in Essen. Von 2011 bis 2016 war er als wissenschaftlicher Mitarbeiter an der Technischen Universität Dortmund beschäftigt und promovierte dort im  Themengebiet des Nachhaltigen Bauens.

Referenzen

1 Vgl. Henzelmann et al. 2010, S. 11 f.

2 Vgl. Lünendonk 2016a, S. 36.

3 Vgl. Lünendonk 2016b, S. 8 ff.

4 Vgl. Lünendonk 2016b, S. 8

5 Vgl. Lünendonk 2016a, S. 36.

6 Vgl. Lünendonk 2016a, S. 36.

7 Vgl. KPMG 2015, S. 1 ff.; Kurdi et al. 2011, S. 445 ff.

8 Vgl. Kurdi et al. 2011, S. 449; Weber 2017, S. 7, S. 12 ff. und S. 21 ff.

9 Vgl. EUROFORUM 2006, S. 32 ff.

10 Vgl. EUROFORUM 2006, S. 32 ff.

11 Vgl. EUROFORUM 2006, S. 32 ff.; Weber 2017, S. 25 ff.

12 Vgl. EUROFORUM 2006, S. 36 ff.; Weber 2017, S. 8 ff. 13 Vgl. EUROFORUM 2006, S. 37.

Literatur

EUROFORUM 2006 – EUROFORUM Verlag GmbH (Hrsg.): Organisation der FM-Leistungserbringung, in: Professionelle Gebäudebewirtschaftung, Schriftlicher Management-Lehrgang in 12 Lektionen, Düsseldorf: EUROFORUM Verlag GmbH, 2006.

Henzelmann et al. 2010 – Henzelmann,

T.; Büchele, R.; Engel, M.: Kurzfassung

der Studie: Nachhaltigkeit im Immobilienmanagement; Roland Berger Strategy Consultants; o. O.: Eigenverlag, April 2010.

KPMG 2015 – KPMG´s REFM Advisory Practice: Global Real Estate and Facilities Management Outsourcing Pulse Survey, USA: Eigenverlag, 2015.

Kurdi et al. 2011 – Kurdi, M. K.; Abdul-Tharim, A. H.; Jaffar, N.; Azli, M. S.; Shuib, A. M.; Ab-Wahid, A. M.: Outsourcing in Facilities Management – A Literature Review, in: 2nd International Building Control Conference, Procedia Engineering 20 (2011), pp. 445-457.

Lünendonk 2016a – Lünendonk & Hossenfelder GmbH (Hrsg.): Lünendonk-Studie 2016: Facility-Service-Unternehmen in Deutschland – Eine Analyse des Facility-Management-Marktes für infrastrukturelles und technisches Gebäudemanagement, Mindelheim: Eigenverlag, 2016.

Lünendonk 2016b – Lünendonk & Hossenfelder GmbH (Hrsg.): Lünendonk-Studie 2016: Fremdvergaben im Facility Management – Outsourcing bei Großunternehmen und Konzernen in Deutschland, Mindelheim: Eigenverlag, 2016.

Weber 2017 – Weber, C.: Outsourcing beim Facility Management, Lehrstuhl für Energiewirtschaft, Universität Duisburg-Essen, Duisburg/Essen: Eigenverlag, 2017.

Immobilien wurden insbesondere in der Produktionswirtschaft lange Zeit lediglich als notwendige Komponente der Produktion beziehungsweise Leistungserbringung oder als unvermeidbare Abschreibungsposition in der Gewinn- und Verlustrechnung (GuV) betrachtet. Ein nachhaltiges Verständnis der unternehmenseigenen Immobilien als strategisches Asset und der unterstützenden immobilienbezogenen Supportfunktionen (zum Beispiel Facility Management) als Ressource mit unmittelbarem Einfluss auf die Gesamtwirtschaftlichkeit des Unternehmens entwickelte sich erst in den vergangenen 15 bis 20 Jahren.(1) Im Zuge eines wachsenden Nachhaltigkeitsstrebens, einer zunehmenden Sensibilisierung der Marktteilnehmer sowie eines stetig steigenden Preisdrucks in den globalisierenden Märkten findet derzeit ein Umdenken statt. Bei Immobilieninvestoren, Bestandshaltern und Industrieunternehmen ist in den vergangenen Jahren ein anhaltender Trend zur vollständigen Auslagerung (Outsourcing) von immobilienarrondierenden Dienstleistungen, insbesondere dem Facility Management (FM), zu beobachten (Abbildung 1).(2) Im Fokus steht dabei vorrangig die Auslagerung technischer Gebäudedienstleistungen (TGM = 59 Prozent), gefolgt von infrastrukturellen (IGM = 40 Prozent) und kaufmännischen Leistungen (KGM = 25 Prozent). (3)

Abbildung 1: Outsourcing-Potenzial im Facility Management nach Segmenten (4)

Industrie, Immobilienwirtschaft und Gesundheitswesen sind wichtigste Wirtschaftszweige

Historisch reichen die Entwicklungen des Outsourcings von FM-Leistungen bis in die 1950er-Jahre zurück (Reinigungsleistungen). Bedeutende Outsourcing-Projekte konnten in den 1990er-Jahren (unter anderem IBM Corporation und Credit Suisse) sowie vermehrt seit Beginn des neuen Jahrtausends (unter anderem Deutsche Bank AG, Siemens AG, Lufthansa, Thyssen Krupp AG und Vattenfall GmbH) beobachtet werden. Die höchsten Outsourcing-Anteile können in der stationären Industrie (27,9 Prozent, insbesondere Automobil-, Chemie- und Pharmaindustrie), der Immobilienwirtschaft (16,4 Prozent) und dem Gesundheitswesen (12,6 Prozent) ausgemacht werden. Zukünftig werden insbesondere auch Unternehmen der Informations- und Kommunikationstechnologie sowie Logistikunternehmen und Flughäfen vermehrt FM-Dienstleistungen auslagern (Abbildung 2).(5)

Abbildung 2: Outsourcing von FM-Dienstleistungen 2015/2016 (6)

Markt- und Wettbewerbsvorteile sowie Fokussierung auf Kerngeschäft wesentliche Motivatoren

Wesentliche Gründe für die Entwicklungen im FM-Outsourcing sind neben der steigenden Bedeutung eines professionellen und wertorientierten Immobilienmanagements die ansteigende Komplexität des Gebäudemanagements und der Instandhaltungsanforderungen aufgrund zunehmender Technisierung der Gebäudeausrüstung sowie gesteigerte Anforderungen an Prozesse, Qualität, Ressourcen, Berichtswesen und personelle Kompetenz. Die Motivation, einzelne Geschäfts- und Entscheidungsprozesse oder ganze Unternehmensteile der Gebäudebewirtschaftung mitsamt dem Fachpersonal an ein externes Unternehmen zu übertragen, ist primär unternehmensstrategisch geprägt. Wesentliche Treiber sind die Generierung von Markt- und Wettbewerbsvorteilen (Gewinnmaximierung, Kostenreduzierung, Qualitäts- und Effizienzsteigerung) sowie die Fokussierung auf das Kerngeschäft im Zuge unternehmerischer Neuorientierung (change of strategy). Aber auch politische Regulierungen und gesetzliche Anforderungen (zum Beispiel Betreiberverantwortung) sind wichtige Motivatoren für das Outsourcing von FM-Leistungen.(7)

Übergeordnete Ziele des Outsourcings von FM-Leistungen sind die Einsparung beziehungsweise Flexibilisierung von Kosten, die Steigerung von Qualität und Effizienz der eigenen Leistungserbringung sowie die Optimierung der unternehmenseigenen Prozesse der Gebäudebewirtschaftung. Wesentlich sind dabei das Herstellen einer für die Produktions- und Leistungserbringung optimalen gebäudetechnischen Infrastruktur (Klima, Flächennutzung, Verfügbarkeit) sowie die Gewährleistung einer gesunden und produktionsfördernden Arbeitsumgebung für das Personal (körperliches Wohlbefinden, Kommunikation, Mitarbeiterzufriedenheit). Mit der Auslagerung der gebäudebezogenen Dienstleistungen geht zudem die Erwartung einher, dass die oben genannten Aspekte von einem externen Dienstleister, dessen Kerngeschäft in der Erbringung von FM-Dienstleistungen liegt, schneller und effizienter umgesetzt und somit ein langfristiger Erhalt beziehungsweise eine Steigerung des Immobilienwertes als Beitrag zur gesamtunternehmerischen Wirtschaftlichkeit erwirkt werden kann.(8)

Wesentliche kritische Entscheidungsfaktoren Kosten, Personal und Technologie/Know-how

Die Entscheidung für oder gegen ein Outsourcing von FM-Leistungen wird im Wesentlichen durch die drei Parameter Kosten, Personal und Technologie / Know-how beeinflusst. Hier ist eine Betrachtung und Abwägung der mit einem Outsourcing verbundenen Vor- beziehungsweise Nachteile durch das abgebende Unternehmen von großer Bedeutung.

Grundsätzlich kann das Outsourcing von FM-Leistungen mittel- bis langfristige Kosteneinsparpotenziale, beispielsweise durch die Reduzierung von Personal oder die Verringerung des Management- und Steuerungsaufwandes, beinhalten. Die Auslagerung der Geschäftsprozesse an einen externen Dienstleister führt zu einer Variabilisierung von Fixkosten und kann begleitend auch zu einem gesteigerten Kostenbewusstsein führen. Zudem können drohende Altlasten wie zum Beispiel Pensionsansprüche weitergegeben und eigene Personalabbaukosten vermieden werden. Als nachteilig ist jedoch insbesondere die langfristige vertragliche Bindung und Abhängigkeit zu einem externen Dienstleister zu nennen (zum Beispiel Preisfixierung, Preisabhängigkeit). Zudem entstehen für das abgebende Unternehmen ein erhöhter Kommunikations- und Koordinationsaufwand bei interner Steuerung des FM-Dienstleisters beziehungsweise weitere Kosten bei externer Steuerung zum Beispiel durch einen Property-Management-Dienstleister. Nicht zuletzt bedeutet ein Outsourcing an einen externen Entscheidungsträger zugleich auch einen Kontrollverlust in der Leistungserbringung und beherbergt ein erhöhtes Risiko für Zusatzkosten, beispielsweise aufgrund einer unvollständigen Ausschreibung, bei Zusatzleistungen oder Folgeausschreibungen.(9)

Ein Outsourcing hat zwangsläufig Auswirkungen auf das betroffene Personal. Die Auslagerung von FM-Leistungen führt primär zu einer Verringerung des Personalbestandes und begleitend auch zu einer Entlastung von unterstützenden Mitarbeitern, die beispielsweise mit der kaufmännischen Abwicklung oder der Steuerung der FM-Prozesse betraut sind. Darüber hinaus entfällt für das abgebende Unternehmen die durch den Mangel an Fachkräften stetig wachsende Herausforderung der Personalbeschaffung und -weiterbildung. Gleichzeitig bedeutet ein Outsourcing jedoch einen erheblichen Know-how-Verlust, beinhaltet personalpolitische und arbeitsrechtliche Konfliktpotenziale und kann zu unerwünschten Problemen in der Übergangsphase zum Outsourcing-Anbieter führen. Darüber hinaus besteht für im Unternehmen verbleibendes Personal das Risiko der Demotivation aufgrund wegfallender Aufgaben oder der Angst, entlassen zu werden.(10)

Im Bereich Technologie / Know-how wird dem Unternehmen durch ein Outsourcing der Zugang zu speziellem Fachwissen und der Nutzung moderner Technologien (zum Beispiel CAFM, Dokumentation) mit planbaren finanziellen Mitteln ermöglicht. Eine risikoreiche Eigeninvestition in Personal und Infrastruktur entfällt. Damit einhergehend profitiert das abgebende Unternehmen von den professionellen Prozessen und der Erfahrung in der Auftragsabwicklung des Dienstleisters. Zugleich unterliegt ein Outsourcing von FM-Leistungen jedoch auch dem Risiko einer starren Abhängigkeit von den Prozessen des Dienstleisters. Da zudem ein externer Dienstleister auch andere Aufträge oder Kunden bedient, besteht darüber hinaus das Risiko von Schlechtleistung und Produktivitätsverlusten.(11)

Überwiegender Trend zu externem Outsourcing

Ist die Entscheidung zugunsten eines Outsourcings von FM-Leistungen getroffen, ist wesentliche Grundvoraussetzung die Festlegung der richtigen Outsourcing-Methode (internes oder externes Outsourcing) und eines sinnvollen Organisationsmodells. Die Wahl der Outsourcing-Methode und des damit einhergehenden Organisationsmodells ist abhängig von der gewünschten Eigenständigkeit und der angestrebten Leistungstiefe (Abbildung 3). Soll die Leistung weiterhin im eigenen Unternehmen verbleiben, ist die Ausbildung eines eigenständigen Cost beziehungsweise Profit Centers oder die Implementierung einer eigenverantwortlichen Tochtergesellschaft sinnvoll (internes Outsourcing). Die Möglichkeit einer teilweisen Auslagerung kann durch Beteiligungsgesellschaften (Contract Management, Joint Venture) oder Mischformen wie das Outtasking oder Offshoring ermöglicht werden. Wird hingegen eine vollständige Ausgliederung von Leistung und Personal an einen externen Dienstleister angestrebt, kommen Organisationsmodelle des Total Outsourcings zum Einsatz (Single/Multiple Sourcing, Management buy-out).(12) Beim Outsourcing von FM-Leistungen sind mehrheitlich Modelle des externen Outsourcings in Form von Joint Ventures, Carve-outs oder klassischen Total Outsourcings zu beobachten.

Abbildung 3: Organisationmodelle für das Outsourcing im Facility Management (13)

Informationsaustausch, »cultural fit« und Managementkompetenz wichtige Erfolgsfaktoren

Die wesentliche Herausforderung bei Outsourcing-Projekten im Facility Management besteht in der strukturierten und strategischen Planung und Umsetzung der Projekte. Neben dem obligatorischen »strategic fit« – also einem möglichst beidseitigen unternehmensstrategischen Benefit – sind insbesondere organisatorische, personelle und prozessuale Aspekte für den Erfolg eines FM-Outsourcings von Bedeutung.

Abbildung 4: Bei einem Betriebsübergang ist eine punktuelle Auswahl des übergehenden Personals nicht möglich. Daher sollten auszugliedernde Betriebsteile bereits vor dem Outsourcing zu einer Einheit zusammengefasst werden.

Gesetzliche Rahmenbedingungen finden sich insbesondere im § 613a BGB , der die arbeitsrechtlichen Auswirkungen bei einem Betriebsübergang regelt. Für ein Jahr nach Übernahme des Betriebsbereiches durch ein neues Unternehmen haftet der bisherige Arbeitgeber gemeinsam mit dem neuen Arbeitgeber für die Verpflichtungen gegenüber den Arbeitnehmern. Der neue Arbeitgeber tritt in alle Rechte und Pflichten aus dem alten Arbeitsverhältnis ein (Besitzstandswahrung). Dazu gehören neben den Ansprüchen aus den Arbeitsverträgen auch solche aus Betriebsvereinbarungen und Tarifverträgen sowie zum Beispiel die Auswirkungen von Abmahnungen, Zusagen für Lohnerhöhungen oder die Dauer der Betriebszugehörigkeit.

Eine punktuelle Auswahl des übergehenden Personals ist grundsätzlich nicht möglich, sodass für einen reibungslosen Übergang bereits vor einem Outsourcing die auszugliedernden Unternehmens- oder Betriebsteile organisatorisch innerhalb des abgebenden Unternehmens zu einer funktionsfähigen Einheit zusammengefasst werden sollten. Eine derartige Umstrukturierung ist eine Betriebsänderung, die entsprechende Unterrichtungspflichten gegenüber dem Betriebsrat und den Arbeitnehmern auslöst. Auch das gesetzlich vorgesehene Widerspruchsrecht der Arbeitnehmer ist bei den strukturellen Überlegungen zu berücksichtigen und dessen Ausübung gegebenenfalls durch Hervorhebung der Risiken betreffend dem Wegfall des Arbeitsplatzes zu unterbinden.

Bereits zu einem frühen Zeitpunkt eines Outsourcings sind durch das aufnehmende Unternehmen eine Bewertung des unternehmerischen Risikos und der Erfolgswahrscheinlichkeit, Überlegungen zur späteren Organisationsstruktur und der Zusammensetzung der Führungsebene oder der Eingliederung von Standorten sowie Niederlassungen und deren Mitarbeitern erforderlich. Entscheidungen über die Wirtschaftlichkeit, die Bindung oder Freisetzung von Key Playern bei der Personalübernahme oder die Wahl der zukünftigen Organisations- und Führungsstruktur hängen dabei unmittelbar vom Grad der Informationstiefe und -genauigkeit über das Target ab. Nur ein strukturierter, offener und partnerschaftlicher Informationsaustausch zwischen beiden Parteien ermöglicht die belastbare Erstellung eines nachhaltigen Businessplans oder eines mitarbeiterfreundlichen Standort- und Personalkonzeptes und somit den langfristigen Erfolg eines Outsourcing-Projektes.

Abbildung 5: Die Zusammensetzung der Projektteams ist ein wichtiger Indikator für den Erfolg eines Outsourcing-Projekts.

Gleichzeitig sind die Zusammensetzung der Projektteams und die Ausgestaltung von Schnittstellen beider Unternehmen wichtige Indikatoren für die Abwicklung eines Outsourcing-Projektes. Fachliche Kompetenz, Management-Skills, Erfahrung im kritischen Umgang mit Informationen und Mitarbeitern, aber auch soziale Aspekte wie Menschenkenntnis, Verlässlichkeit oder offene/partnerschaftliche Kommunikation sind hierbei von größter Bedeutung. Nur durch eine gemeinsame Ziel- und Strategiedefinition hinsichtlich des geplanten Outsourcings kann dieses erfolgreich sein. Wichtig ist dabei insbesondere, dass Einigkeit im Verständnis und der Verantwortung für sowie dem Umgang mit Mitarbeitern und dem auszulagernden Unternehmensbereich besteht. Fehlt der sogenannte » cultural fit«, ist ein Scheitern des Projektes vorprogrammiert.

Darüber hinaus spielt die prozessuale Abwicklung und Steuerung des Integrationsprozesses eine entscheidende Rolle bei Outsourcing-Projekten im Facility Management. Mit der Übernahme von neuen Mitarbeitern, Kunden oder Technologien sind immer auch risikobehaftete Integrationsprozesse verbunden. Eine erfolgreiche IT-Migration und Anpassung operativer Prozesse (zum Beispiel Dokumentation, Kundenmanagement), die möglichst verlustfreie und homogene Personalüberführung oder auch die strategische Restrukturierung der Organisationsstruktur mit der Zusammenlegung regionaler Stand orte erfordern ein Höchstmaß an strategischer Managementkompetenz. Nur durch das Vorhandensein von Managementfähigkeiten und fachlichem Know-how sowie der Erfahrung in der Identifikation, Mitigation und Steuerung möglicher Risiken über den gesamten Prozess kann ein Outsourcing erfolgreich umgesetzt werden.

Autoren

Fritz-Klaus Lange 

führt die RGM Gruppe als Geschäftsführender Gesellschafter und Vorsitzender der Geschäftsführung seit 2007. Seit 2017 ist er zudem Vorstandsvorsitzender der Unternehmensgruppe Gegenbauer. Nach dem Studium der Rechtswissenschaften in Würzburg, Bonn, Marburg und Lausanne arbeitete er zunächst als Syndikus-Anwalt beim Bundesverband der Deutschen Industrie e. V.. Seit 1996 war er als langjähriger Holding-Geschäftsführer der E. Heitkamp Baugesellschaft mbH & Co. KG tätig.

Dr. Sascha Hofmann 

ist seit 2016 als Projektmanager und Assistent der Geschäftsführung der RGM Holding GmbH tätig. Nach seinem Studium der Architektur an der FH Dortmund arbeitete er zunächst in der Projektentwicklung eines internationalen Automobilherstellers in Dubai, V.A.E., sowie in der Bauleitung eines Einzelhandelsunternehmens in Essen. Von 2011 bis 2016 war er als wissenschaftlicher Mitarbeiter an der Technischen Universität Dortmund beschäftigt und promovierte dort im  Themengebiet des Nachhaltigen Bauens.

Referenzen

1 Vgl. Henzelmann et al. 2010, S. 11 f.

2 Vgl. Lünendonk 2016a, S. 36.

3 Vgl. Lünendonk 2016b, S. 8 ff.

4 Vgl. Lünendonk 2016b, S. 8

5 Vgl. Lünendonk 2016a, S. 36.

6 Vgl. Lünendonk 2016a, S. 36.

7 Vgl. KPMG 2015, S. 1 ff.; Kurdi et al. 2011, S. 445 ff.

8 Vgl. Kurdi et al. 2011, S. 449; Weber 2017, S. 7, S. 12 ff. und S. 21 ff.

9 Vgl. EUROFORUM 2006, S. 32 ff.

10 Vgl. EUROFORUM 2006, S. 32 ff.

11 Vgl. EUROFORUM 2006, S. 32 ff.; Weber 2017, S. 25 ff.

12 Vgl. EUROFORUM 2006, S. 36 ff.; Weber 2017, S. 8 ff. 13 Vgl. EUROFORUM 2006, S. 37.

Literatur

EUROFORUM 2006 – EUROFORUM Verlag GmbH (Hrsg.): Organisation der FM-Leistungserbringung, in: Professionelle Gebäudebewirtschaftung, Schriftlicher Management-Lehrgang in 12 Lektionen, Düsseldorf: EUROFORUM Verlag GmbH, 2006.

Henzelmann et al. 2010 – Henzelmann,

T.; Büchele, R.; Engel, M.: Kurzfassung

der Studie: Nachhaltigkeit im Immobilienmanagement; Roland Berger Strategy Consultants; o. O.: Eigenverlag, April 2010.

KPMG 2015 – KPMG´s REFM Advisory Practice: Global Real Estate and Facilities Management Outsourcing Pulse Survey, USA: Eigenverlag, 2015.

Kurdi et al. 2011 – Kurdi, M. K.; Abdul-Tharim, A. H.; Jaffar, N.; Azli, M. S.; Shuib, A. M.; Ab-Wahid, A. M.: Outsourcing in Facilities Management – A Literature Review, in: 2nd International Building Control Conference, Procedia Engineering 20 (2011), pp. 445-457.

Lünendonk 2016a – Lünendonk & Hossenfelder GmbH (Hrsg.): Lünendonk-Studie 2016: Facility-Service-Unternehmen in Deutschland – Eine Analyse des Facility-Management-Marktes für infrastrukturelles und technisches Gebäudemanagement, Mindelheim: Eigenverlag, 2016.

Lünendonk 2016b – Lünendonk & Hossenfelder GmbH (Hrsg.): Lünendonk-Studie 2016: Fremdvergaben im Facility Management – Outsourcing bei Großunternehmen und Konzernen in Deutschland, Mindelheim: Eigenverlag, 2016.

Weber 2017 – Weber, C.: Outsourcing beim Facility Management, Lehrstuhl für Energiewirtschaft, Universität Duisburg-Essen, Duisburg/Essen: Eigenverlag, 2017.

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