Reifegrad im Facility-Service-Markt

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April 18, 2016
Thomas Ball
Senior Consultant
Lünendonk & Hossenfelder GmbH

Produkte und Dienstleistungen sind Teil eines komplexen, sich ständig verändernden Wirtschaftssystems. Es ist getrieben von Angebot und Nachfrage sowie externen Einflussfaktoren wie dem demografischen Wandel, Digitalisierung und Regulierung, aber auch dem Wunsch nach steigender Effizienz. Die Bewertung dieses Systems erfolgt vielfach anhand von einzelnen messbaren Indikatoren wie etwa der Umsatzentwicklung oder der üblichen Marge. Die Kennzahlen greifen indes zu kurz, wenn es darum geht, den Status des Marktes zu einem bestimmten Zeitpunkt zu beschreiben. Dieser Beitrag schlägt auf Basis verfügbarer Daten ein neutrales Modell vor, das es ermöglicht, unterschiedliche Märkte zu vergleichen sowie potenziell die Verortung eines Unternehmens vorzunehmen.

Argumente für ein Marktreifegradmodell

Die Entwicklung eines Marktes kann unterschiedlich verlaufen. Einige Phasen sind nahezu immer vorhanden und von unterschiedlichen Merkmalen geprägt: Marktöffnung, Expansion, Sättigung und Konsolidierung. Exemplarisch und im Zeitraffer war dies jüngst in Deutschland am Beispiel der Fernbusse zu beobachten. Nach der Öffnung traten schnell verschiedene Anbieter in den Markt ein. Die Wachstumsraten waren hoch. Der enorme Wettbewerb unter den Anbietern wurde überwiegend über den Fahrpreis ausgetragen und ließ aufgrund des Überangebots kein schnelles Ende des Preiskampfes erwarten. Nach nur wenigen Jahren mussten viele, darunter auch namhafte Anbieter, den Markt wieder verlassen. Die Konsolidierung führte zur Dominanz eines Anbieters und folglich zu Preissteigerungen. Im Zuge dieser Expansion wuchs die Reife des Marktes: Ein  flächendeckendes Netz mit hoher Alltagstauglichkeit entstand und die Anbieter professionalisierten sich. ähnliche Mechanismen lassen sich in anderen freien Märkten beobachten. In der Betriebswirtschaftslehre werden Reifegradmodelle üblicherweise auf Produkte angewandt. Ein jüngeres Beispiel sind Smartphones, auch wenn hier der Verlauf ein anderer ist als bei den Fernbussen.

Ein Marktreifegradmodell hat verschiedene Dimensionen. Hierzu zählt neben dem zeitlichen Verlauf auch die Analyse des Ist-Zustands zu einem bestimmten Zeitpunkt. Diese Skizze konzentriert sich darauf, den Ist-Zustand zu beschreiben. Bei Vorlage von geeigneten Daten lässt sich das Modell auf unterschiedliche Zeitpunkte anwenden und so ein Verlauf beschreiben.

Wozu diese Betrachtung? Sie ermöglicht es, Märkte in verschiedenen Ländern, branchenintern sowie branchenübergreifend miteinander zu vergleichen und Erkenntnisse über beeinflussende Faktoren auf den Marktreifegrad abzuleiten. Das erleichtert es Unternehmen, sich im Wettbewerb zu verorten sowie Produkte und Lösungen passgenau auf unterschiedliche Marktreifegrade hin zu entwickeln.

‍Umsatz der Top 10 der jeweiligen Lünendonk®-Listen im Vergleich; Quelle: Lünendonk & Hossenfelder GmbH

Ein Reifegradmodell trifft Aussagen zur Marktstruktur und somit zu den Rahmenbedingungen, nicht aber zur Strategie und zum Erfolg von einzelnen Unternehmen. Nachfolgend soll der Versuch unternommen werden, den deutschen Facility-Service-Markt in einem  Reifegradmodell zu verorten. Datengrundlage ist das umfassende Primärmaterial des Marktforschers und Beraters Lünendonk & Hossenfelder aus Analysen von Anbietern und Auftraggebern im Facility-Management-Markt. Die Einordnung des deutschen Markts erfolgt in Abgrenzung zu den Märkten Österreich und Schweiz, denn für diese liegt belastbares und vergleichbares Datenmaterial bereit. Die These dieses Artikels, dass der deutsche Markt in einem mittleren Reifegrad zu verorten ist, wird von den Vergleichsdaten für die Schweiz und Österreich gestützt. Österreich zeigt Merkmale eines niedrigeren Reifegrads, die Schweiz scheint vergleichbare Strukturen wie andere reife Märkte (etwa Großbritannien und USA) aufzuzeigen.

‍Vergleich des Umsatzfaktors zwischen dem auf Rang 1 und Rang 10 der Lünendonk®-Liste platzierten Unternehmen in Deutschland, Österreich und der Schweiz. Zugrunde liegt die jeweils aktuellste Fassung der Lünendonk®-Liste; Quelle: Lünendonk & Hossenfelder GmbH

Idealmodell

Ein vergleichender Ansatz profitiert von einem Idealmodell, um  Kriterien zu entwickeln, mit dem die realen Indikatoren in ein Verhältnis gesetzt werden können. Aus dem Delta zwischen Ideal- und Realmodell lassen sich die gewünschten Erkenntnisse ableiten.

Dem hier verwendeten Idealzustand werden die folgenden Annahmen zugrunde gelegt: Anbieter und Auftraggeber konzentrieren sich auf ihr jeweiliges Kerngeschäft. Für das Facility Management bedeutet dies, einen möglichst großen Einfluss auf den Gebäudebetrieb zu haben. Das ist regelmäßig dann der Fall, wenn dem Dienstleister das Gebäude gehört und er seinem Kunden lediglich die unterstützenden Voraussetzungen für das Kerngeschäft zur Verfügung stellt. Dieser zunächst ungewohnt erscheinende Gedanke ist in Teilen der deutschen Wirtschaft bereits in Ansätzen realisiert: Gebäude werden an dritte Unternehmen verkauft und von diesen zurückgemietet. Wenn dem Eigentümer dann auch noch die Bewirtschaftung übertragen und diese über eine monatliche Nutzungsgebühr (Miete und Bewirtschaftungskosten) abgerechnet wird, ist dieser Ansatz in die reale Welt übertragen.

Um ein so komplexes Modell wie den Reifegrad eines Marktes zu beschreiben, ist es indes nötig, messbare Faktoren zu identifizieren und hieraus auf die Marktreife zu induzieren. Lünendonk verfolgt den Ansatz, dies über den Anbietermarkt abzubilden. Denn die führenden Dienstleister spiegeln in konzentrierter Form die Bedürfnisse des Marktes und ermöglichen verlässliche Trendaussagen. Dies wird ergänzt um Anwenderdaten.

Indikatoren für das Reifegradmodell

Der Marktreifegrad ist eine analytische Ableitung aus mehreren Einzelmerkmalen. Die folgenden Key-Performance-Indikatoren beschreiben die Wettbewerbssituation und das Marktumfeld der führenden Anbieter:

  • Anbieterstruktur
  • Internationalität der führenden Anbieter
  • Üblicher Bündelungsgrad von Facility Services
  • Marge
  • Outsourcing-Quote

Anbieterstruktur

Die Lünendonk®-Listen der führenden Anbieter für Deutschland, Österreich und die Schweiz bieten eine geeignete Datenbasis für Ableitungen der Marktstruktur. Ihr liegen die gleichen Kriterien zugrunde, die einen heterogenen Markt ordnen: So müssen mindestens zwei Drittel des Umsatzes mit Facility Services und mehr als die Hälfte des Umsatzes am externen Markt generiert werden. Die Eigen-leistungstiefe liegt bei mindestens 50 Prozent. Zudem bildet die Lünendonk®-Liste mit Anspruch auf Vollständigkeit die Marktspitze ab.

Werden jeweils die zehn führenden Anbieter im Markt berücksichtigt, sind erste Indikatoren zur Marktstruktur gut ablesbar: In Deutschland generiert der Marktführer lediglich 2,6-mal so viel Umsatz wie der zehntgrößte Anbieter. Einem Spitzenduo folgt mit Abstand eine eng beieinanderliegende Verfolgergruppe aus drei Anbietern sowie fünf Unternehmen, die innerhalb einer Umsatzspanne von weniger als 130 Millionen Euro liegen. Eine hierüber zu legende Kurve verläuft verhältnismäßig geradlinig.

Anders stellt sich dies für die Schweiz und Österreich dar. Der Marktführer in der Schweiz generiert mehr als zehnmal so viel Umsatz wie Rang 10 der Lünendonk®-Liste, in Österreich liegt das Verhältnis bei 7,6. Der Abstand zwischen Rang 1 und Rang 2 liegt bei 2,7 (Schweiz) respektive 1,95 (Österreich) und nahezu 1,0 in Deutschland. In beiden Ländern sind die Marktführer unangefochten. Das Mittelfeld liegt mit weitem Abstand dahinter und vergleichsweise nah beieinander.

Für die Analyse wird bei Herausbildung von wenigen Marktführern ein Indikator für einen hohen Reifegrad unterstellt. Darüber hinaus wird eine hohe Internationalität unter den zehn führenden Anbietern als Indiz für einen hohen Reifegrad angenommen. Eine hohe Internationalität deutet auf Attraktivität für die großen Serviceunternehmen hin und ist ein Hinweis auf eine hohe länderübergreifende Vergabe von Services von internationalen Unternehmen.

Leistungsnachfrage, Themen und Trends

Der Blick auf das Leistungsspektrum zeigt einen wesentlichen Unterschied zwischen der Schweiz und Deutschland sowie Österreich auf der anderen Seite: Nur die Schweizer Unternehmen generieren einen signifikanten Anteil mit kaufmännischem Gebäudemanagement. In Deutschland und Österreich sind viele Auftraggeber zurückhaltend bei der Fremdvergabe von kaufmännischen Leistungen. Entweder werden diese Aufgaben vom internen Real Estate Management übernommen, um größtmögliche Transparenz und Kontrolle über die Gebäudedienstleistungen zu behalten, oder sie werden an dritte Unternehmen vergeben. In der Schweiz ist der Anteil der Unternehmen, die diese Aufgaben weiter intern übernehmen möchten, wesentlich geringer.

‍Durchschnittlicher Umsatzanteil mit infrastrukturellen, technischen und kaufmännischen Facility Services sowie sonstigen Services der von Lünendonk analysierten deutschen Facility-Service-Unternehmen, 2004 bis 2015; Quelle: Lünendonk & Hossenfelder GmbH

Viele Facility-Service-Anbieter in Deutschland haben ihre Ursprünge im infrastrukturellen Gebäudemanagement respektive in der Gebäudereinigung. In den vergangenen zwanzig Jahren sind darüber hinaus zahlreiche technische Dienstleister in den Markt eingetreten. Die Langzeitanalyse der Tätigkeitsfelder zusammengefasst unter den drei Säulen des Gebäudemanagements zeigt, dass der Anteil der infrastrukturellen Leistungen kontinuierlich ansteigt. Dies ist vor allem durch den Trend eines möglichst breiten Leistungsspektrums in Eigenleistungstiefe begründet. Darüber hinaus ist zu beobachten, dass unter den von Lünendonk beobachteten Unternehmen eher Anbieter mit einem technischen Leistungsspektrum infrastrukturelle Kompetenzen aufbauen oder durch Übernahmen abdecken als andersherum. Zwar ist der Anteil der gebündelt vergebenen Services in Deutschland noch vergleichsweise gering, er nimmt jedoch kontinuierlich zu und ist einer der wesentlichen Wachstumstreiber der führenden Anbieter.

Steigende Pro-Kopf-Umsätze

Dies lässt sich darüber hinaus an der Umsatz- und Mitarbeiterentwicklung im Verhältnis zueinander ablesen. Der Umsatz steigt regelmäßig stärker als die Anzahl der Mitarbeiter. Dies wird durch den steigenden Pro-Kopf-Umsatz abgebildet. Ursache hierfür sind nicht ausschließlich die Lohnentwicklung und die Einführung der Branchenmindestlöhne sowie ab dem Geschäftsjahr 2015 der allgemeinverbindliche Mindestlohn verantwortlich, sondern auch eine Zunahme der Aufträge mit Managementkompetenz im Vergleich zu den rein operativen Leistungen. Letztere können durch kleinere Unter nehmen oft kostengünstiger angeboten werden, da sie einen geringeren Overhead refinanzieren müssen. Wären Auftraggeber nur kostengetrieben, ließe sich das Wachstum der führenden Anbieter zulasten der mittelgroßen und kleinen Serviceprovider nicht erklären.

Aus Gründen der einfacheren Analyse wird für das Reifegradmodell ein subjektiver Indikator der Nachfrage nach gebündelten respektive integrierten Services gebildet. Für Deutschland wird auf der Skala von 1 (keine übliche Bündelung) bis 10 (marktüblich ist die integrierte Vergabe an einen oder zwei Dienstleister für das operative und taktische Facility Management) der Wert »5« angenommen. Services werden je nach Branche, Unternehmen und Region oftmals standort- und gewerkeübergreifend gebündelt. Die Eigenleistungsquote ist verhältnismäßig gering, wenn auch nicht minimal. Viele Unternehmen unterhalten vergleichsweise große Facility-Management-Abteilungen mit einem mittelmäßigen Steuerungsanspruch. In der Schweiz vergeben wesentlich mehr Unternehmen Services gebündelt. Hierfür wird der Wert »8« angenommen. In Österreich sind in der Außendarstellung der Unternehmen Bezeichnungen für Einzelgewerke prägend. Professionelle Facility-Management-Ansätze und eine korrespondierende Anbieterstruktur finden sich überwiegend in den Ballungszentren, und hier überwiegend in Wien. Hierfür wird der Wert »2« angenommen.

Ertragslage

Das marktübliche EBIT gibt einen guten Hinweis auf die Wettbewerbsintensität. Je mehr Anbieter sich um vergleichbare Aufträge bewerben, desto höher der Druck auf die Preise und die zu erwirtschaftende EBIT-Marge. Wie für die übrigen diskutierten Faktoren gilt auch in diesem Fall, dass nur eine Betrachtung im Kontext ein differenziertes Marktbild zulässt.

‍Verhältnis von Umsatz- und Mitarbeiterwachstum in Deutschland 2006 bis 2015; Quelle: Lünendonk & Hossenfelder GmbH

Die höchste EBIT-Marge generierten im Geschäftsjahr 2014 – und damit aus den Studien des Jahres 2015 stammend – die antwortenden Anbieter in der Schweiz, gefolgt von Österreich und mit einigem Abstand die Anbieter in Deutschland. Es handelt sich hier um ein Näherungsverfahren, da im Rahmen der Studie keine Einzelwerte erhoben wurden, sondern die Anbieter sich jeweils einem Korridor mit der Breite von einem Prozentpunkt zuordnen mussten.1)

‍Durchschnittliche EBIT-Marge Deutschland: n = 39; Österreich: n = 8; Schweiz n = 11. Annäherungswert. Zur Berechnung wurde für die von den Unternehmen angegebenen Korridore mit einem Prozentpunkt jeweils ein Mittelwert zwischen den Korridorextremen angenommen, hieraus ein Mittelwert errechnet und mit dem Median abgeglichen; Quelle: Lünendonk & Hossenfelder GmbH

Die stärker auf einen Marktführer ausgerichtete Marktstruktur in Österreich und der Schweiz trägt zu den höheren üblichen Margen bei. Einige Kunden können, sofern sie an einer möglichst großen Servicebündelung interessiert sind, nur auf wenige oder einen Anbieter zurückgreifen. Der Wettbewerbsdruck ist entsprechend gering. Neben der Marktstruktur spielen auch die Komplexität und das Risiko der Aufträge eine wesentliche Rolle: Komplexere Aufträge erfordern eine stärkere Steuerung und Organisation, die mit Aufwand verbunden ist und von höher qualifizierten und bezahlten Führungskräften übernommen wird. Nicht jeder Anbieter im Markt kann und möchte den Managementaspekt in den Gebäudedienstleistungen mit anbieten und in den drei betrachteten Märkten wird er unterschiedlich stark nachgefragt.

‍Erwartete Einflussfaktoren auf die Gebäudedienstleistungen in den kommenden fünf Jahren; Lünendonk®-Studie 2017: Professionelles Gebäudemanagement im Mittelstand,  absolute Nennungen, n = 74; Quelle: Lünendonk & Hossenfelder GmbH

Eine hohe Marge ist möglich, wenn der Wettbewerbsdruck gering und die Nachfrage hoch ist. Gesättigte Märkte führen üblicherweise zu geringen Margen. Für die vorliegende Analyse wurde der oben erwähnte Mittelwert von 10 abgezogen, sodass Märkte mit geringer Marge mit einem höheren Wert in die Berechnung des Mittelwerts für das Reifegradmodell einbezogen werden und auch in der Einzelbetrachtung die unterschiedlichen Indikatoren vergleichbar bleiben.

Der deutsche Markt für Facility Services im Kontext

Das Outsourcing von Unternehmensteilen, auch wenn diese nicht zum Kerngeschäft zählen und Sekundär- respektive Tertiärprozesse abbilden, ist in Deutschland schon seit Längerem unpopulär. Im Unterschied zu wirtschaftsliberaleren Ländern wie der Schweiz, Großbritannien und den USA sorgt das vergleichsweise starke Mitbestimmungsrecht der Arbeitnehmer für größere Hindernisse bei einer geplanten Fremdvergabe ehemals intern erbrachter Leistungen. Sie gründen sich sicher auch auf eine nur schwer exakt zu definierende Mentalität. Dieser Erklärungsansatz erfreut sich einer großen Beliebtheit, um die Unterschiede in der Facility-Management-Strategie der verschiedenen Märkte zu erklären. Er hilft zumindest, die unterschiedlichen Marktstrukturen in vergleichsweise reifen Volkswirtschaften zu erklären.

Nutzerstudien von Lünendonk zeigen, dass Haupthindernisse für eine weitergehende Fremdvergabe zu erwartende Konflikte und unter dem Einfluss der guten Konjunktur ein geringer Veränderungsdruck sind. Auf der anderen Seite erwarten viele Auftraggeber, dass die Zukunft weitreichende Veränderungen bringen wird. Neben dem demografischen Wandel sind dies die Auswirkungen der Digitalisierung, die im Gebäudemanagement aktuell nur bedingt abzuschätzen sind, sowie eine stetige Verschärfung von Verordnungen und Gesetzen, die bei den Gebäudedienstleistungen eingehalten werden müssen.

Auftraggeber erwarten Herausforderung durch Zukunftsthemen, die außerhalb ihres Einflusses liegen

Für die hiermit verbundenen Unsicherheiten scheinen die Facility-Service-Anbieter gut aufgestellt zu sein. Für sie ist Kerngeschäft, was für die Auftraggeber bestenfalls sekundär ist. Sie verfügen über große Erfahrungen, eingespielte Prozesse und kennen die notwendigen Regularien. Gerade die Digitalisierung lässt große Investitionen erwarten, um deren Potenziale auszuschöpfen. Diese mögen für Großunternehmen noch tragbar sein; viele mittelgroße und kleine Unternehmen sind hiervon mit Sicherheit finanziell überfordert und werden entweder Effizienzpotenziale ungenutzt lassen oder stärker mit Dienstleistern zusammenarbeiten müssen. Gewünscht ist in diesem Spannungsfeld zudem Orientierung, die neben spezialisierten Beratern auch von Dienstleistern angeboten wird. Diese Konstellation lässt eine Weiterentwicklung der Anbieter erwarten: vom Auftragnehmer zum professionellen Dienstleistungspartner, dessen Know-how gefragt ist.

‍Marktreifegrad errechnet aus den für die fünf beschriebenen Indikatoren zugeordneten Einzelwerten; Quelle: Lünendonk & Hossenfelder GmbH 

Versuch eines Reifegradmodells

Für den vorliegenden Versuch, ein Reifegradmodell zu skizzieren, wurden für die drei Märkte Deutschland, Österreich und die Schweiz fünf Indikatoren identifiziert und mit jeweils einem Zahlenwert zwischen 1 und 10 hinterlegt, wobei 10 jeweils das stärkste Indiz für eine hohe Reife darstellt.

‍Marktreifegrad für die fünf beschriebenen Indikatoren und die Märkte Deutschland, Österreich und die Schweiz. »10« ist der höchstmögliche, »0« der niedrigstmögliche Reifegradindikator; Quelle: Lünendonk & Hossenfelder GmbH

Werden die fünf wesentlichen Indikatoren zu einem Mittelwert verdichtet, ergibt sich ein klares Bild: Der Schweizer Markt kommt auf einen hohen Reifegrad, Deutschland und Österreich liegen vergleichsweise eng beieinander. Der Abstand beträgt 0,6 Punkte oder 6 Prozent. Erst die Differenzierung anhand der fünf gewählten Indikatoren ermöglicht ein detailliertes Bild und eine weitere Verwendung. Während Österreich bei den Indikatoren Servicebündelung und Outsourcing-Quote geringe Werte erhält, ist die Anbieterstruktur weniger fragmentiert als in Deutschland und ähnlicher der Schweiz.

 

Thomas Ball 

ist Senior Consultant der Lünendonk & Hossenfelder GmbH. Er betreut Marktforschungs- und Beratungsprojekte für die Märkte Facility Service und Industrieservice. 

Referenz

 1) Für jede Korridorangabe wurde der mittlere Wert angenommen. Für den Korridor von »über 1,0 bis 2,0 Prozent« also 1,5 Prozent. Hieraus wurde der Mittelwert gebildet und als marktüblicher Wert dann der entsprechende Korridor genommen. War das Ergebnis 4,7, wurde der Korridor »über 4,0 bis 5,0 Prozent« als marktüblicher Wert angenommen. Das hier abgebildete Ergebnis wurde mit einer Medianauswertung überprüft. Bei der Bewertung der Ergebnisse sind die unterschiedlichen Fallzahlen und die hieraus abzuleitende Aussagekraft zu berücksichtigen. Diese liegt bei Deutschland: n = 39; Österreich: n = 8; Schweiz: n = 11

Produkte und Dienstleistungen sind Teil eines komplexen, sich ständig verändernden Wirtschaftssystems. Es ist getrieben von Angebot und Nachfrage sowie externen Einflussfaktoren wie dem demografischen Wandel, Digitalisierung und Regulierung, aber auch dem Wunsch nach steigender Effizienz. Die Bewertung dieses Systems erfolgt vielfach anhand von einzelnen messbaren Indikatoren wie etwa der Umsatzentwicklung oder der üblichen Marge. Die Kennzahlen greifen indes zu kurz, wenn es darum geht, den Status des Marktes zu einem bestimmten Zeitpunkt zu beschreiben. Dieser Beitrag schlägt auf Basis verfügbarer Daten ein neutrales Modell vor, das es ermöglicht, unterschiedliche Märkte zu vergleichen sowie potenziell die Verortung eines Unternehmens vorzunehmen.

Argumente für ein Marktreifegradmodell

Die Entwicklung eines Marktes kann unterschiedlich verlaufen. Einige Phasen sind nahezu immer vorhanden und von unterschiedlichen Merkmalen geprägt: Marktöffnung, Expansion, Sättigung und Konsolidierung. Exemplarisch und im Zeitraffer war dies jüngst in Deutschland am Beispiel der Fernbusse zu beobachten. Nach der Öffnung traten schnell verschiedene Anbieter in den Markt ein. Die Wachstumsraten waren hoch. Der enorme Wettbewerb unter den Anbietern wurde überwiegend über den Fahrpreis ausgetragen und ließ aufgrund des Überangebots kein schnelles Ende des Preiskampfes erwarten. Nach nur wenigen Jahren mussten viele, darunter auch namhafte Anbieter, den Markt wieder verlassen. Die Konsolidierung führte zur Dominanz eines Anbieters und folglich zu Preissteigerungen. Im Zuge dieser Expansion wuchs die Reife des Marktes: Ein  flächendeckendes Netz mit hoher Alltagstauglichkeit entstand und die Anbieter professionalisierten sich. ähnliche Mechanismen lassen sich in anderen freien Märkten beobachten. In der Betriebswirtschaftslehre werden Reifegradmodelle üblicherweise auf Produkte angewandt. Ein jüngeres Beispiel sind Smartphones, auch wenn hier der Verlauf ein anderer ist als bei den Fernbussen.

Ein Marktreifegradmodell hat verschiedene Dimensionen. Hierzu zählt neben dem zeitlichen Verlauf auch die Analyse des Ist-Zustands zu einem bestimmten Zeitpunkt. Diese Skizze konzentriert sich darauf, den Ist-Zustand zu beschreiben. Bei Vorlage von geeigneten Daten lässt sich das Modell auf unterschiedliche Zeitpunkte anwenden und so ein Verlauf beschreiben.

Wozu diese Betrachtung? Sie ermöglicht es, Märkte in verschiedenen Ländern, branchenintern sowie branchenübergreifend miteinander zu vergleichen und Erkenntnisse über beeinflussende Faktoren auf den Marktreifegrad abzuleiten. Das erleichtert es Unternehmen, sich im Wettbewerb zu verorten sowie Produkte und Lösungen passgenau auf unterschiedliche Marktreifegrade hin zu entwickeln.

‍Umsatz der Top 10 der jeweiligen Lünendonk®-Listen im Vergleich; Quelle: Lünendonk & Hossenfelder GmbH

Ein Reifegradmodell trifft Aussagen zur Marktstruktur und somit zu den Rahmenbedingungen, nicht aber zur Strategie und zum Erfolg von einzelnen Unternehmen. Nachfolgend soll der Versuch unternommen werden, den deutschen Facility-Service-Markt in einem  Reifegradmodell zu verorten. Datengrundlage ist das umfassende Primärmaterial des Marktforschers und Beraters Lünendonk & Hossenfelder aus Analysen von Anbietern und Auftraggebern im Facility-Management-Markt. Die Einordnung des deutschen Markts erfolgt in Abgrenzung zu den Märkten Österreich und Schweiz, denn für diese liegt belastbares und vergleichbares Datenmaterial bereit. Die These dieses Artikels, dass der deutsche Markt in einem mittleren Reifegrad zu verorten ist, wird von den Vergleichsdaten für die Schweiz und Österreich gestützt. Österreich zeigt Merkmale eines niedrigeren Reifegrads, die Schweiz scheint vergleichbare Strukturen wie andere reife Märkte (etwa Großbritannien und USA) aufzuzeigen.

‍Vergleich des Umsatzfaktors zwischen dem auf Rang 1 und Rang 10 der Lünendonk®-Liste platzierten Unternehmen in Deutschland, Österreich und der Schweiz. Zugrunde liegt die jeweils aktuellste Fassung der Lünendonk®-Liste; Quelle: Lünendonk & Hossenfelder GmbH

Idealmodell

Ein vergleichender Ansatz profitiert von einem Idealmodell, um  Kriterien zu entwickeln, mit dem die realen Indikatoren in ein Verhältnis gesetzt werden können. Aus dem Delta zwischen Ideal- und Realmodell lassen sich die gewünschten Erkenntnisse ableiten.

Dem hier verwendeten Idealzustand werden die folgenden Annahmen zugrunde gelegt: Anbieter und Auftraggeber konzentrieren sich auf ihr jeweiliges Kerngeschäft. Für das Facility Management bedeutet dies, einen möglichst großen Einfluss auf den Gebäudebetrieb zu haben. Das ist regelmäßig dann der Fall, wenn dem Dienstleister das Gebäude gehört und er seinem Kunden lediglich die unterstützenden Voraussetzungen für das Kerngeschäft zur Verfügung stellt. Dieser zunächst ungewohnt erscheinende Gedanke ist in Teilen der deutschen Wirtschaft bereits in Ansätzen realisiert: Gebäude werden an dritte Unternehmen verkauft und von diesen zurückgemietet. Wenn dem Eigentümer dann auch noch die Bewirtschaftung übertragen und diese über eine monatliche Nutzungsgebühr (Miete und Bewirtschaftungskosten) abgerechnet wird, ist dieser Ansatz in die reale Welt übertragen.

Um ein so komplexes Modell wie den Reifegrad eines Marktes zu beschreiben, ist es indes nötig, messbare Faktoren zu identifizieren und hieraus auf die Marktreife zu induzieren. Lünendonk verfolgt den Ansatz, dies über den Anbietermarkt abzubilden. Denn die führenden Dienstleister spiegeln in konzentrierter Form die Bedürfnisse des Marktes und ermöglichen verlässliche Trendaussagen. Dies wird ergänzt um Anwenderdaten.

Indikatoren für das Reifegradmodell

Der Marktreifegrad ist eine analytische Ableitung aus mehreren Einzelmerkmalen. Die folgenden Key-Performance-Indikatoren beschreiben die Wettbewerbssituation und das Marktumfeld der führenden Anbieter:

  • Anbieterstruktur
  • Internationalität der führenden Anbieter
  • Üblicher Bündelungsgrad von Facility Services
  • Marge
  • Outsourcing-Quote

Anbieterstruktur

Die Lünendonk®-Listen der führenden Anbieter für Deutschland, Österreich und die Schweiz bieten eine geeignete Datenbasis für Ableitungen der Marktstruktur. Ihr liegen die gleichen Kriterien zugrunde, die einen heterogenen Markt ordnen: So müssen mindestens zwei Drittel des Umsatzes mit Facility Services und mehr als die Hälfte des Umsatzes am externen Markt generiert werden. Die Eigen-leistungstiefe liegt bei mindestens 50 Prozent. Zudem bildet die Lünendonk®-Liste mit Anspruch auf Vollständigkeit die Marktspitze ab.

Werden jeweils die zehn führenden Anbieter im Markt berücksichtigt, sind erste Indikatoren zur Marktstruktur gut ablesbar: In Deutschland generiert der Marktführer lediglich 2,6-mal so viel Umsatz wie der zehntgrößte Anbieter. Einem Spitzenduo folgt mit Abstand eine eng beieinanderliegende Verfolgergruppe aus drei Anbietern sowie fünf Unternehmen, die innerhalb einer Umsatzspanne von weniger als 130 Millionen Euro liegen. Eine hierüber zu legende Kurve verläuft verhältnismäßig geradlinig.

Anders stellt sich dies für die Schweiz und Österreich dar. Der Marktführer in der Schweiz generiert mehr als zehnmal so viel Umsatz wie Rang 10 der Lünendonk®-Liste, in Österreich liegt das Verhältnis bei 7,6. Der Abstand zwischen Rang 1 und Rang 2 liegt bei 2,7 (Schweiz) respektive 1,95 (Österreich) und nahezu 1,0 in Deutschland. In beiden Ländern sind die Marktführer unangefochten. Das Mittelfeld liegt mit weitem Abstand dahinter und vergleichsweise nah beieinander.

Für die Analyse wird bei Herausbildung von wenigen Marktführern ein Indikator für einen hohen Reifegrad unterstellt. Darüber hinaus wird eine hohe Internationalität unter den zehn führenden Anbietern als Indiz für einen hohen Reifegrad angenommen. Eine hohe Internationalität deutet auf Attraktivität für die großen Serviceunternehmen hin und ist ein Hinweis auf eine hohe länderübergreifende Vergabe von Services von internationalen Unternehmen.

Leistungsnachfrage, Themen und Trends

Der Blick auf das Leistungsspektrum zeigt einen wesentlichen Unterschied zwischen der Schweiz und Deutschland sowie Österreich auf der anderen Seite: Nur die Schweizer Unternehmen generieren einen signifikanten Anteil mit kaufmännischem Gebäudemanagement. In Deutschland und Österreich sind viele Auftraggeber zurückhaltend bei der Fremdvergabe von kaufmännischen Leistungen. Entweder werden diese Aufgaben vom internen Real Estate Management übernommen, um größtmögliche Transparenz und Kontrolle über die Gebäudedienstleistungen zu behalten, oder sie werden an dritte Unternehmen vergeben. In der Schweiz ist der Anteil der Unternehmen, die diese Aufgaben weiter intern übernehmen möchten, wesentlich geringer.

‍Durchschnittlicher Umsatzanteil mit infrastrukturellen, technischen und kaufmännischen Facility Services sowie sonstigen Services der von Lünendonk analysierten deutschen Facility-Service-Unternehmen, 2004 bis 2015; Quelle: Lünendonk & Hossenfelder GmbH

Viele Facility-Service-Anbieter in Deutschland haben ihre Ursprünge im infrastrukturellen Gebäudemanagement respektive in der Gebäudereinigung. In den vergangenen zwanzig Jahren sind darüber hinaus zahlreiche technische Dienstleister in den Markt eingetreten. Die Langzeitanalyse der Tätigkeitsfelder zusammengefasst unter den drei Säulen des Gebäudemanagements zeigt, dass der Anteil der infrastrukturellen Leistungen kontinuierlich ansteigt. Dies ist vor allem durch den Trend eines möglichst breiten Leistungsspektrums in Eigenleistungstiefe begründet. Darüber hinaus ist zu beobachten, dass unter den von Lünendonk beobachteten Unternehmen eher Anbieter mit einem technischen Leistungsspektrum infrastrukturelle Kompetenzen aufbauen oder durch Übernahmen abdecken als andersherum. Zwar ist der Anteil der gebündelt vergebenen Services in Deutschland noch vergleichsweise gering, er nimmt jedoch kontinuierlich zu und ist einer der wesentlichen Wachstumstreiber der führenden Anbieter.

Steigende Pro-Kopf-Umsätze

Dies lässt sich darüber hinaus an der Umsatz- und Mitarbeiterentwicklung im Verhältnis zueinander ablesen. Der Umsatz steigt regelmäßig stärker als die Anzahl der Mitarbeiter. Dies wird durch den steigenden Pro-Kopf-Umsatz abgebildet. Ursache hierfür sind nicht ausschließlich die Lohnentwicklung und die Einführung der Branchenmindestlöhne sowie ab dem Geschäftsjahr 2015 der allgemeinverbindliche Mindestlohn verantwortlich, sondern auch eine Zunahme der Aufträge mit Managementkompetenz im Vergleich zu den rein operativen Leistungen. Letztere können durch kleinere Unter nehmen oft kostengünstiger angeboten werden, da sie einen geringeren Overhead refinanzieren müssen. Wären Auftraggeber nur kostengetrieben, ließe sich das Wachstum der führenden Anbieter zulasten der mittelgroßen und kleinen Serviceprovider nicht erklären.

Aus Gründen der einfacheren Analyse wird für das Reifegradmodell ein subjektiver Indikator der Nachfrage nach gebündelten respektive integrierten Services gebildet. Für Deutschland wird auf der Skala von 1 (keine übliche Bündelung) bis 10 (marktüblich ist die integrierte Vergabe an einen oder zwei Dienstleister für das operative und taktische Facility Management) der Wert »5« angenommen. Services werden je nach Branche, Unternehmen und Region oftmals standort- und gewerkeübergreifend gebündelt. Die Eigenleistungsquote ist verhältnismäßig gering, wenn auch nicht minimal. Viele Unternehmen unterhalten vergleichsweise große Facility-Management-Abteilungen mit einem mittelmäßigen Steuerungsanspruch. In der Schweiz vergeben wesentlich mehr Unternehmen Services gebündelt. Hierfür wird der Wert »8« angenommen. In Österreich sind in der Außendarstellung der Unternehmen Bezeichnungen für Einzelgewerke prägend. Professionelle Facility-Management-Ansätze und eine korrespondierende Anbieterstruktur finden sich überwiegend in den Ballungszentren, und hier überwiegend in Wien. Hierfür wird der Wert »2« angenommen.

Ertragslage

Das marktübliche EBIT gibt einen guten Hinweis auf die Wettbewerbsintensität. Je mehr Anbieter sich um vergleichbare Aufträge bewerben, desto höher der Druck auf die Preise und die zu erwirtschaftende EBIT-Marge. Wie für die übrigen diskutierten Faktoren gilt auch in diesem Fall, dass nur eine Betrachtung im Kontext ein differenziertes Marktbild zulässt.

‍Verhältnis von Umsatz- und Mitarbeiterwachstum in Deutschland 2006 bis 2015; Quelle: Lünendonk & Hossenfelder GmbH

Die höchste EBIT-Marge generierten im Geschäftsjahr 2014 – und damit aus den Studien des Jahres 2015 stammend – die antwortenden Anbieter in der Schweiz, gefolgt von Österreich und mit einigem Abstand die Anbieter in Deutschland. Es handelt sich hier um ein Näherungsverfahren, da im Rahmen der Studie keine Einzelwerte erhoben wurden, sondern die Anbieter sich jeweils einem Korridor mit der Breite von einem Prozentpunkt zuordnen mussten.1)

‍Durchschnittliche EBIT-Marge Deutschland: n = 39; Österreich: n = 8; Schweiz n = 11. Annäherungswert. Zur Berechnung wurde für die von den Unternehmen angegebenen Korridore mit einem Prozentpunkt jeweils ein Mittelwert zwischen den Korridorextremen angenommen, hieraus ein Mittelwert errechnet und mit dem Median abgeglichen; Quelle: Lünendonk & Hossenfelder GmbH

Die stärker auf einen Marktführer ausgerichtete Marktstruktur in Österreich und der Schweiz trägt zu den höheren üblichen Margen bei. Einige Kunden können, sofern sie an einer möglichst großen Servicebündelung interessiert sind, nur auf wenige oder einen Anbieter zurückgreifen. Der Wettbewerbsdruck ist entsprechend gering. Neben der Marktstruktur spielen auch die Komplexität und das Risiko der Aufträge eine wesentliche Rolle: Komplexere Aufträge erfordern eine stärkere Steuerung und Organisation, die mit Aufwand verbunden ist und von höher qualifizierten und bezahlten Führungskräften übernommen wird. Nicht jeder Anbieter im Markt kann und möchte den Managementaspekt in den Gebäudedienstleistungen mit anbieten und in den drei betrachteten Märkten wird er unterschiedlich stark nachgefragt.

‍Erwartete Einflussfaktoren auf die Gebäudedienstleistungen in den kommenden fünf Jahren; Lünendonk®-Studie 2017: Professionelles Gebäudemanagement im Mittelstand,  absolute Nennungen, n = 74; Quelle: Lünendonk & Hossenfelder GmbH

Eine hohe Marge ist möglich, wenn der Wettbewerbsdruck gering und die Nachfrage hoch ist. Gesättigte Märkte führen üblicherweise zu geringen Margen. Für die vorliegende Analyse wurde der oben erwähnte Mittelwert von 10 abgezogen, sodass Märkte mit geringer Marge mit einem höheren Wert in die Berechnung des Mittelwerts für das Reifegradmodell einbezogen werden und auch in der Einzelbetrachtung die unterschiedlichen Indikatoren vergleichbar bleiben.

Der deutsche Markt für Facility Services im Kontext

Das Outsourcing von Unternehmensteilen, auch wenn diese nicht zum Kerngeschäft zählen und Sekundär- respektive Tertiärprozesse abbilden, ist in Deutschland schon seit Längerem unpopulär. Im Unterschied zu wirtschaftsliberaleren Ländern wie der Schweiz, Großbritannien und den USA sorgt das vergleichsweise starke Mitbestimmungsrecht der Arbeitnehmer für größere Hindernisse bei einer geplanten Fremdvergabe ehemals intern erbrachter Leistungen. Sie gründen sich sicher auch auf eine nur schwer exakt zu definierende Mentalität. Dieser Erklärungsansatz erfreut sich einer großen Beliebtheit, um die Unterschiede in der Facility-Management-Strategie der verschiedenen Märkte zu erklären. Er hilft zumindest, die unterschiedlichen Marktstrukturen in vergleichsweise reifen Volkswirtschaften zu erklären.

Nutzerstudien von Lünendonk zeigen, dass Haupthindernisse für eine weitergehende Fremdvergabe zu erwartende Konflikte und unter dem Einfluss der guten Konjunktur ein geringer Veränderungsdruck sind. Auf der anderen Seite erwarten viele Auftraggeber, dass die Zukunft weitreichende Veränderungen bringen wird. Neben dem demografischen Wandel sind dies die Auswirkungen der Digitalisierung, die im Gebäudemanagement aktuell nur bedingt abzuschätzen sind, sowie eine stetige Verschärfung von Verordnungen und Gesetzen, die bei den Gebäudedienstleistungen eingehalten werden müssen.

Auftraggeber erwarten Herausforderung durch Zukunftsthemen, die außerhalb ihres Einflusses liegen

Für die hiermit verbundenen Unsicherheiten scheinen die Facility-Service-Anbieter gut aufgestellt zu sein. Für sie ist Kerngeschäft, was für die Auftraggeber bestenfalls sekundär ist. Sie verfügen über große Erfahrungen, eingespielte Prozesse und kennen die notwendigen Regularien. Gerade die Digitalisierung lässt große Investitionen erwarten, um deren Potenziale auszuschöpfen. Diese mögen für Großunternehmen noch tragbar sein; viele mittelgroße und kleine Unternehmen sind hiervon mit Sicherheit finanziell überfordert und werden entweder Effizienzpotenziale ungenutzt lassen oder stärker mit Dienstleistern zusammenarbeiten müssen. Gewünscht ist in diesem Spannungsfeld zudem Orientierung, die neben spezialisierten Beratern auch von Dienstleistern angeboten wird. Diese Konstellation lässt eine Weiterentwicklung der Anbieter erwarten: vom Auftragnehmer zum professionellen Dienstleistungspartner, dessen Know-how gefragt ist.

‍Marktreifegrad errechnet aus den für die fünf beschriebenen Indikatoren zugeordneten Einzelwerten; Quelle: Lünendonk & Hossenfelder GmbH 

Versuch eines Reifegradmodells

Für den vorliegenden Versuch, ein Reifegradmodell zu skizzieren, wurden für die drei Märkte Deutschland, Österreich und die Schweiz fünf Indikatoren identifiziert und mit jeweils einem Zahlenwert zwischen 1 und 10 hinterlegt, wobei 10 jeweils das stärkste Indiz für eine hohe Reife darstellt.

‍Marktreifegrad für die fünf beschriebenen Indikatoren und die Märkte Deutschland, Österreich und die Schweiz. »10« ist der höchstmögliche, »0« der niedrigstmögliche Reifegradindikator; Quelle: Lünendonk & Hossenfelder GmbH

Werden die fünf wesentlichen Indikatoren zu einem Mittelwert verdichtet, ergibt sich ein klares Bild: Der Schweizer Markt kommt auf einen hohen Reifegrad, Deutschland und Österreich liegen vergleichsweise eng beieinander. Der Abstand beträgt 0,6 Punkte oder 6 Prozent. Erst die Differenzierung anhand der fünf gewählten Indikatoren ermöglicht ein detailliertes Bild und eine weitere Verwendung. Während Österreich bei den Indikatoren Servicebündelung und Outsourcing-Quote geringe Werte erhält, ist die Anbieterstruktur weniger fragmentiert als in Deutschland und ähnlicher der Schweiz.

 

Thomas Ball 

ist Senior Consultant der Lünendonk & Hossenfelder GmbH. Er betreut Marktforschungs- und Beratungsprojekte für die Märkte Facility Service und Industrieservice. 

Referenz

 1) Für jede Korridorangabe wurde der mittlere Wert angenommen. Für den Korridor von »über 1,0 bis 2,0 Prozent« also 1,5 Prozent. Hieraus wurde der Mittelwert gebildet und als marktüblicher Wert dann der entsprechende Korridor genommen. War das Ergebnis 4,7, wurde der Korridor »über 4,0 bis 5,0 Prozent« als marktüblicher Wert angenommen. Das hier abgebildete Ergebnis wurde mit einer Medianauswertung überprüft. Bei der Bewertung der Ergebnisse sind die unterschiedlichen Fallzahlen und die hieraus abzuleitende Aussagekraft zu berücksichtigen. Diese liegt bei Deutschland: n = 39; Österreich: n = 8; Schweiz: n = 11

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